2023年联想、BP石油公司CEO企业文化案例.docx

联想、BP石油公司CEO企业文化案例 确定不同的鼓励层次柳传志，中国联想集团董事长 我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的乐观性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的鼓励方式。 我们的经理班子需要有一种仆人翁意识。中国的很多国有企业面临一个特殊的难题：它们无，全国公务员共同天地法给高级管理人员支配股份。我们实行了一种不同寻常的方式；我们改革了全部权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给全部的经理班子成员支配股份。另外，高级经理需要得到成认，所以我们为他们供应对媒体讲话的时机。始终到今日，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。 中层管理人员期望升职，成为高级经理，所以他们往往会最乐观地应对挑战，抓住时机呈现和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。假设他们工作精彩，就会得到特殊好的回报。 流水线上的工人需要稳定感。假设他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成果与公司或部门挂钩，把个人的工作成果与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来确定如何支配全组得到的奖金，公司只供应总的指导方针。 加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞董事长兼首席执行官 在快速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程布满艰辛的时候，往往可以调动人们的乐观性。知道公司正致力于快速确实定性行动，这可以鼓舞制造性思维和协调全都的行动。 2023年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必需快速建立新的公司，尤其是必需在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的规划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，查找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并预备作为一个浑然一体的公司来运作。 时间特殊紧。我们取得全都意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员快速行动起来，并允许他们犯错误—只要他们的行动符合我们的根本原那么：保持公司的完整性、敬重他人等。 对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被接受。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最终的文件几个小时后便完全正常运转。 鼓舞担当风险罗斯·皮拉里，BP石油公司副总经理 关心别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪90年月初，当时，我正掌管BP公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理BP争辩与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是适宜的人选，但我认为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家；在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的力量。我为什么要接受一份几乎不行能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？ 布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人担当全部风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个争辩性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。 这次经受告知我，你不行能也不期望消退一切风险。但你可以关心他人进入一个他略感不适的领域，取得特殊的成果。最好的方法就是公开坦诚地争辩成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要布满信念地赐予支持。，全国公务员共同天地 关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官 处于公司最上层、挣钱最多的人往往会遗忘底层的人生活多么困难。假设领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。 我第一次担当首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最根本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子—都要货比三家。听到这些后，我把公司支配的车退了。 如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4．5万美元的收入供应一家人。去年，他们应当得到的奖金约为500美元，而高层管理人员的奖金是他们的很多倍。所以我向董事会提出申请；要求从自己的奖金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供应孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有关心的一大笔钱。 假设你克制自己对金钱的欲望，而且员工们看到这一点。他们会对公司特殊忠诚，工作将特殊努力。目前，公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满足，我们将迎来又一个好年景。