药厂创新论文完成篇.doc

创新管理---企业盈利的法宝 冀中能源邢矿集团生活后勤服务分公司河北金兴制药厂 目 录 前 言 1 第一章 创新的目的与背景 2 一、企业的概况 2 二、创新的背景与目的 3 三、管理创新的内涵 4 第二章 创新的实施与成果 6 一、管理创新 6 1、质量管理创新 6 2、人事管理创新 7 3、采购管理创新 11 4、生产管理创新 11 二、技术创新 12 1、技术改造，扩能增产 12 2、技术改造，节省包材 13 3、技术改造、减少用工 14 4、技术改造，节能降耗 14 第三章 社会效益与经济效益 16 一、社会效益 16 二、经济效益 16 结 论 18 前 言 伴随着全球经济一体化，社会各种行业的飞速发展，市场竞争日益激烈，市场快速多变且难以预测，市场机遇转瞬即逝。对上述快速多变而又充满不确定性的市场变化，企业若还是采用一成不变的管理模式，不懂得创新，就会被动挨打。尤其是在制药企业日益增加的社会中，不仅面临着传统大规模制药企业的竞争威胁，也面临着众多以先进信息技术武装起来的中小制药企业的挑战。随着社会的发展，降低成本、保证质量成为第一竞争要素 。 回顾2010年，医药生产企业生存的宏观环境仍然不容乐观：原材料能源价格继续上扬，成本骤然升高，这给企业的生产经营工作带来了诸多不利。面对困难形势，药厂在公司领导的带领下，坚持外抓市场一着不让，内抓管理细致入微的工作思路，积极采取应对措施，依靠技术进步，扩能增产，减员增效，化解不利因素。 第一章 创新的目的与背景 一、企业的概况 冀中能源集团有限责任公司是经河北省人民政府批准，于2008年6月由河北金牛能源集团有限责任公司（金能集团）和峰峰集团有限公司（峰峰集团）强强联合重组而成，2009年6月重组华北制药集团有限责任公司，现为河北省人民政府国有资产监督管理委员会监管的省属国有独资公司，是以煤炭为主业，医药、电力、化工、机械、建材、物流等多个产业板块综合发展的特大型企业。资产总额580亿元，煤炭储量150亿吨，原煤年生产能力5000万吨、精煤1500万吨，在册职工13万人。综合实力位居全国煤炭行业百强和中国工业企业500强前列。到2011年末，煤炭产量达到6000万吨，销售收入2000亿元；进入世界500强，进入跻身煤炭企业前十强，建成紧密型、高效能、可持续的特大型现代企业集团。 冀中能源集团由峰峰集团有限公司、华北制药集团有限责任公司、河北金牛能源股份有限公司、冀中能源邯郸矿业集团有限公司、冀中能源邢台矿业集团有限责任公司、冀中能源张家口矿业集团有限公司、冀中能源井陉矿业集团有限公司、冀中能源机械装备有限公司、山西冀中能源矿业集团有限责任公司等子公司。 河北金兴制药厂是隶属于冀中能源邢矿集团生活后勤服务分公司的国办独资企业，是以生产复方鸡内金片、复方鸡内金散为主的小型制药企业。2003年4月通过GMP认证并恢复生产，到2010年底，生产能力从8亿片/年增至25亿片/年，销售收入从203万元增至1600万元，主产品复方鸡内金片的市场占有率达到了80%，一年一个新台阶，七年迈了七大步。员工增至92名，工资收入大幅度提高，企业资产总额增至1200万元。近两年企业受到邢矿集团及生活后勤服务分公司的多次表扬和奖励，多次荣获“先进集体”、“青年先锋号”等称号。 二、创新的背景与目的 企业追求的最终目的是效益最大化，包括经济效益和社会效益，以经济效益为首位，没有经济效益企业无法生存，社会效益就无从谈起，在中国也是一样。随着市场经济体制的建全，企业的经营管理不再像计划经济时代一样在国家的宏观指导下进行，按指标生产，由国家运销。在市场经济体制下，无论国办企业还是民营企业都必须遵循价值规律，在竞争中优胜劣汰。企业的生存与发展，在竞争中立于不败之地，必须走在创新的道路上。因此，企业如时有效分析自身条件，合力的创新才是企业发展的重要出路。 管理创新作为企业提升管理水平、提高企业核心竞争力、实现科学发展的“金钥匙”，在当前企业改革发展中具有重要的地位和作用，在竞争激烈的制药企业中具有极其重要的地位和作用。企业发展的历史，必然是不断创新的过程。同时，创新的过程是推进企业不断发展壮大的过程。成功的企业每经历一次革命性创新，都是企业突飞猛进的重要时期。对于金兴制药厂这个刚刚恢复生产不久的小型企业，如何把握历史机遇，实现企业的科学发展和永续发展，提高产能，增加收益，成为了企业的一个重要话题。 回顾2010年，医药生产企业生存的宏观环境仍然不容乐观：原材料能源价格继续上扬，成本骤然升高，这给企业的生产经营工作带来了诸多不利。面对困难形势，药厂在分公司领导的带领下，坚持外抓市场一着不让，内抓管理细致入微的工作思路，积极采取应对措施，依靠技术进步，扩能增产，节能降耗，化解不利因素。 三、管理创新的内涵 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。企业创新包括多方面的内容，其中管理创新是企业培育核心竞争力的有效途径，是企业提高经济效益的重要法宝。 河北金兴制药厂在2003年GMP认证之前，按邢台市药监局领导的评语：是邢台市第一个应该关门的企业。虽经GMP改造通过了认证，但仍有三个先天不足：一是规模小，生产能力仅8亿片/年，职工40人；二是品种少，只有复方鸡内金片、小儿复方鸡内金散、复方氨酚烷胺片、脾粉片等10个文号品种；三是产品附加值低，主产品鸡内金片每瓶（100片装）仅卖0.4元钱。这样一个微型国有企业，为什么能扭亏为盈，年销售收入从200多万元发展到1600万元，鸡内金片还创成国内名牌，市场占有率达90%以上，职工工资上调了四倍，企业被评为邢矿集团先进集体，在同规模制药行业处于了领先位置。实践证明，管理创新、降低成本，是搞活企业的一大法宝。 在这市场竞争非常激烈的社会中，通过提价来增加利润的做法显然不适用，只有增加产能、降低成本，才可以使药厂立于不败之地，由于车间设备的原因，药厂的生产能力基本上达到顶峰，要想在生产产量上有所提高，必须要对其他影响生产的因素进行改革，在管理上进行创新，在技术上进行改革。 第二章 创新的实施与成果 一、管理创新 企业管理是一个老话题，向管理要效益几乎尽人皆知，但管理方法的陈旧，是大多数企业存在的难题。因此，企业的管理必须要时刻创新，只有创新才能促进企业管理的深化、细化和硬化，企业管理才能出效益。金兴药厂靠技术进步不断改造设备，提高了产品质量，降低了生产成本，奠定了企业盈利的物质基础，与此同时，也注重了企业管理创新，进一步促进了经济效益的增加。 1、质量管理创新 传统制造业中,企业只需保证最终出厂的产品能够合乎使用要求,而现代制造业则需要满足顾客、员工,它与其他企业管理活动(如成本管理、库存管理、作业管理、交货期管理和人员管理等)之间的联系也越来越紧密,有相互融合的趋势。消费市场瞬息万变,质量评定标准----顾客满意度也是一个动态多变的尺度,顾客关注产品质量，同时也重视产品的成本、产品质量、企业的快速反应能力、企业的技术创新能力等多方面的因素，以信息流为核心的质量管理,也就自然地成为一个需要不断调整、不断完善的持续改进过程。 “制药为人民，质量是根本”这既是药厂永久性标语牌上的口号，也是全厂员工的行动指南。经过几年间各种形式的细想教育和宣传，已经形成了“质量是企业的战争”的浓厚氛围。药品是特殊商品，直接关系到人民群众的生命安全，所以对制药企业国家规定了GMP质量管理体系，药厂在认真贯彻执行了GMP的同时，还把按GMP要求制定的各项规章制度、各岗位标准化操作规程都不断细化、深化，每年修改，并且与岗位班组和员工个人的利益挂钩，从而把质量标准化管理持之以恒，就像每天早晚刷牙洗脸，每天吃三顿饭一样，使GMP管理规范成为员工的习惯性动作。 药厂的质量管理从原料材料进厂的源头抓起，重点放在中间产品的层层负责制，最后是严把成品出厂关。2003年，药厂经GMP认证初期，曾出现过产品出厂后不合格，被经销商退货的现象，因此制定了质量管理的新规定。制度具体规定，哪一道工序不合格，哪一道工序返工，而返工不计工时还要受罚；下一道工序不准接受上一道工序的不合格产品，否则负连带责任；质检部门人员要坚持每道工序产品的检验，不合格产品绝对不允许发送到下道工序。只要每一道工序的产品合格了，也就基本保证了最后成品的合格率。把握质量管理和检验的重点前提到生产过成中，不仅确保产品质量，而且避免出现大返工、大浪费，并且大大降低了生产成本。药厂产品合格率连年100%，优级品率已上升到60%，产品不合格、被退货的现象从未出现了。 2、人事管理创新 人事管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人事管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。人事管理是时代发展的产物。它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。 冗员过多，是国有企业的通病，尤其是管理人员过多，是导致企业成本高，效益差的一个重要原因。因此，认真施行科学定岗定员，是人事管理降低成本的重要组成部分。金兴药厂从复产之初到现在，正式工27人，临时工达到60多人，管理人员过多，操作岗位上用工过多，造成人员的浪费，人工成本的增加。2010年，金兴药厂施行了科学核定劳动定额和定岗定员定量的措施，操作岗位人员数量减少到岗位最低需求量，管理人员尽量身兼数职。 (1)科学核定劳动定额：复产之初的劳动定额都是按设备的设计功能计算的，由于功能设计都留有较大保险系数，并且不考虑人的能动性，所以劳动定额普遍偏低。随着操作实践，领导和职工对增加劳动定额达成了共识，于2010年对各个生产岗位按实际操作重新核定了比较科学合理的劳动定额。因为劳动定额直接关系到职工的切身利益，所以上调定额不仅要有深入细致的思想政治工作，更要有科学数据的说服力，这是一个艰苦细致的工作过程。随着劳动定额上调，劳动生产率上升，人力成本下降，这是不言而喻的规律。 (2)实行岗位定员定量工作制：科学合理的劳动定额只能是设备能力加上操作者的主观能动作用所能完成的工作量，并要留有一定余地。否则，就会直接损害职工利益，引起职工不满，形成对立，不利于和谐稳定。2010年初，进过实践发现职工完成当天定额后，还有剩余时间，还有潜力可挖。按照厂规厂纪，不到下班时间不得离厂，职工完成定额任务后只能等待离厂，浪费时间。可是再次增加定额，必遭职工反对。如果有一个既不上调劳动定额，又能增加劳动生产率，还能获得职工拥护的办法，那就叫科学管理。经过反复研究和精确测算，制订了定岗定员定量为核心的新的绩效工资制度，颁发了《关于实行岗位定员定量工作制的管理规定》和《关于部分产品实行计件工资的有关规定》，改革后的制度规定劳动定额不变，但规定的日工作量高于劳动定额，必须上好班，干满点才能完成。完不成日工作量要受罚，而超过劳动定额部分有计件工资收入，实现多劳多得。这样一来，职工利用过去的剩余时间增加了收入，企业增加了产量，就可以减少周日加班的安排，而停产休息又节约了水、电、汽的消耗，真是既稳产高产，又一举多得。 (3)坚持员工培训“三落实”：制度落实、师资落实和资金落实是搞好职工培训工作的保证。员工素质偏低是药厂的先