2023年交流材料范例6.docx

沟通材料范例6 第一篇、创业的三十种死法 什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个宏大的公司却陷入平凡也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。 做创投的都要争辩失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经受的失败就更多了，创业者个体的失败率特殊高，所以争辩失败特殊重要。 我从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；其次是企业进展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。 一、创业者的精神和道德层面 1.缺乏抱负每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有抱负。反之，我们投资失败的企业，失败的首要缘由就是缺乏抱负和情操，把钱放到至高无上的地位。 我们原来投资的一家企业做艾滋病药争辩，预期可以是个明星企业。假设这个企业还存在的话，确定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。假设一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，由于他可能为了钱做一些不该做的事情。 所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼才智，假设要做大生意，必需靠德，也就是说要有抱负。 2.只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力 我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以廉价一半。这个成功是个大成功，但假设没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。 我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络平安。干了一段，又不行。现在转向了系统集成—一个在中国可能做不大的行业。假设这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。 3.过于依靠以往的经验，因循守旧拒绝转变 产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，假设依靠以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件特殊好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能奉献5千万～6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。 我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担忧过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。 4.长袖善舞，缺乏务实精神 有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比方说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，期望一件事情很快能成功。天上掉馅饼或许有一次，不会有其次次。企业缺乏务实精神，今日不失败，明天也会失败。 5.为上市而上市，既害人又害己 企业上市，应当是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但假设遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。 二、企业进展战略层面 6.不清楚长期战略创业不能只知道今日干什么，不知道明天干什么。长期进展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。 我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6%，同比增幅高达1865%，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。 企业步入金牛业态后，现金流特殊好，就确定要考虑转型升级。假设金牛的时候不转型，不做战略调整，有朝一日可能变成瘦狗。 7.战略只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领 一些企业只是在过往经验上找出路，只在外表资源上做文章，结果导致企业都没长大。确定要跳出来，通过创新方式使企业获得进展。 8.不敢扩张或者无序扩张 扩张是一把双刃剑。对于创业者来讲，第一，不能做小脚女人—不去扩张。其次，不能偏听偏信资本运作者的方法，在不该扩张的时候去扩张。要依据自己的进展规律去做。扩张不及那么忧，但扩张过度，比不及还差，就像一句成语“过犹不及〞。 一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张，可以满足市场需要。隔几年一看，满足不了市场需求了，于是想要扩张，却突然觉察，第一钱不够，其次竞争对手已经一大帮了。这就是“不及那么忧〞。 另有一家企业，原来有适宜的时机上市。但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱，于是买了美国的一整条生产线，结果这条生产线从建立那天起就没有一分钱的盈利，企业现在已经倒闭了。假设他不盲目扩张，上市有了更多钱以后，再看到底应当实行什么方式扩张，或许已经成功了。这就是“过犹不及〞。 扩张应当循序渐进。我们投过一家做工业化厨房的企业，第一个厨房还没有运行，就去扩张做其次个厨房。第一个厨房的运营是特殊必要的，在运营中找到好和不好的地方，再依据运行的实际状况建其次个厨房。结果还没能把其次个厨房扩张起来，资金链就断裂了。 我们现在投了一个做连锁餐饮的项目，创业者要来深圳收购15个网点。我对他说，千万不要一下子收购15个，极限不能超过3个。结果他试了3个点，深圳2个，东莞１个，都失败了，由于产品不适合这个地方经销。所以，创业假设不知道行不行，要先试，再循序渐进地推动。 9.资本运作战略出问题 很多企业家缺乏资本运作的推断力量，偏听偏信财务参谋。但假设企业制定了资本运作的规划，企业家确定要自己首先搞明白，完全明白是不大简洁的。要持续积累，这是特殊重要的。 大体了解后，还要做到兼听那么明。只听一家财务参谋给出的意见或许会违反企业利益最大化。由于财务参谋是有特长的。比方说我的特长是做美国上市，我假设给你推举别的地方，我的饭碗就没有了。 10.财务杠杆的战略不当 不利用财务杠杆，没有合理的负债，那你就不是一个很好的企业家。但假设负债过高，流淌性风险就增高，正常状况下高负债还能撑得住，一遇到经济环境变化，特殊是金融危机，就撑不住了。 企业相互乱担保害人害己，而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业，一味搞扩张，钱不够就借款。借款得找人担保，就跟另外一家企业搞互保，结果扩张本身失败了。原本还有挽救的时机，但跟他互保的对象也失败了，没有方法救。所以，相互乱担保是害人害己的方法，千万不要为降低财务本钱而搞互保。 三、公司治理结构层面 11.实施家族式管理，缺乏挂念决策体系的监督 很多创业企业是家族企业，不少还是夫妻店。我的观点是，假设一个企业想成功，必需关掉夫妻店。家族企业想成功，必需适度地进行决策阳光化。家族企业会产生什么问题呢？第一是员工缺乏责任感。其次是遇到困难的时候，员工很难跟你同舟共济。第三是无法做到集思广益。 12.核心创业人员持股比例过低 核心创业人员的持股比例假设低于30%，成功率就低（国有企业除外，国有企业给员工10%或15%的股份就很好了，由于根底不一样）。我们投过这样的企业，行业很好，企业水平也很高，但从这个公司出来的人，已经缔造了一批宏大的公司，而这个企业却走向没落。缘由就是骨干没有股份。还有一些靠风投支持下来的公司，大股东是风险投资机构，创业团队持股比例很小，这种企业的成功率也低。创业者骨干股份少，做事的心态和方法都不一样。 另外，老板不变，团队常变不行取。遇到困难，应当让团队去持股而不是换一个团队、改个产品，这种做法成功率不高。 13.鼓励与约束不匹配 鼓励不到位，等于不鼓励。该花100元的只花了60元，等于白花。我一贯的主见是，单给团队高薪水、高待遇是不行的，应当给他股份。约束也特殊重要。约束的目的是什么呢？就是让人“有贼心无贼胆〞。贼心管不了，但贼胆可以靠制度来管。 14.创业团队的智力结构过于单一，风格过于重合 创业团队假设学问结构不齐全，都是一类专长的人，很简洁出问题。有人适合搞技术，有人擅长搞管理，有人擅长搞经营；内向的人适合搞科研，外向的人适合搞经营—应当作这样的分析推断，做到人员合理搭配。人才结构好的企业，成功率特殊高；人才结构不好的企业，成功率低，或者成功了也是小成功。 15.实际把握人的精力过于分散 很多创业家同时做很多事情，不如专注做一件事情。假设作为老板，你已经不专注了怎么办？第一，你的CEO必需持有公司股份，太少了不行；其次，你应当有人格魅力，在员工面前，你的人格魅力特殊重要。假设人格魅力不够，失败的可能性更大。 四、产品技术层面 16.学问产权疼惜不力 学问产权的疼惜，对企业盈利力量影响特殊大。中国也有靠学问产权作为主要营收的企业，更多的状况是，由于学问产权疼惜得比较好，企业获得一个比较好的进展环境。假设在学问产权方面有重大瑕疵，这样的项目不要做。 17.技术门槛和市场门槛低 门槛包括两个：技术门槛和市场门槛。门槛凹凸，不能用简洁和简洁来区分。有的企业做的事情，看起来很简洁，但门槛很高。由于市场地位也是门槛—新浪、携程都挺简洁，但市场地位高，有规模，这样的企业门槛很高。 18.可替代性强 作为创业者，替代趋势的分析特殊重要。有三种替代：第一种是革命性的，比方说LCD（液晶）替代CRT；其次种是多样性的，比方电影和电视剧，过去电视剧把电影赢得一塌糊涂，后来电影归来了；第三种是差异性的，比方网下网上购物方式的长期共荣。 19.有天花板 一些专业的软件公司，市场占有得差不多之后就下来了，又去规划另外一个专业软件。应当开头规划的时候，就要多规划几个产品，奋斗空间不能太窄。假设人家认为你有天花板，就不会有爱好。你想私募很困难，或者上市了股票价格走不上去，这都是天花板造成的。 20.单一市场 以前中国企业能出口是好企业，现在要既能出口又能内销才算好。两个市场都敢卖，就说明对国内和国外的销售都把握了规律。单一市场有一个很大疑问—经济周期和宏观环境变化可能导致生存困难。 21.对资源和环境的依靠大 创业或投资，朝削减消耗的方向走，成功的可能性就更大。对于现有的企业来讲，有两条对策：第一要逐步削减对资源和环境的依靠；其次要提高应对环境变化的本领。在金融危机时有一个现象：需求削减了，但有限的需求会特殊集中，这会造成个别企业更加优秀。 我们扶植上市的东方日升，做太阳能的。年利润是2023万元，年太阳能行业大洗牌，东方日升的利润涨到8000万元。年利润到达1.35亿元，年1～9月业绩1.5亿元。它何以持续增长？由于有消化环境的本领。 22.没有差异化的竞争优势 产品与技术的水准要与众不同。产品与技术市场根底要牢固，市场要有一个认可度。所以我认为，创业要争取做哪怕很小的细分市场的第一其次，做后边的不行。另外，产品与技术的经营管理要略胜一筹。核心就是本钱把握，本钱把握好了，就可能在别人不挣钱的时候挣钱，在别人挣小钱的时候挣大钱。 五.商业策略与经营模式层面