2023年民营企业人力资源管理必须医治的三块肿瘤.docx

民营企业人力资源管理必需医治的三块肿瘤 一年之计在于春，年初应当是公司年度目标能否完成的关键时期，同时也是公司品牌成长的关键时期。但是，我们身边不少企业却频频上演这样画面：一个个营销人员递交辞呈，一个个技术人员递交辞呈，而且“理由〞有着惊人的相像：不是男朋友在远方，就是要和女朋友结婚；不是家中有“十万火急〞，就是感觉应当孝敬孝敬父母或要生孩子。这些人中不乏营销精英、技术骨干，而且理由真的如他们所说的那么简洁吗？人力资源经理认真分析过吗？老板们直接面对过吗？认真想过吗？ 据笔者了解，很多老板和人力资源经理都没有做好这方面工作。因此，无论老板有多少冠冕堂皇的解说，也不管老板有多少秀丽动人的梦想，消逝上述状况的企业，其老板都必需直接面对下面三个问题，直接医治企业这一有机体身上的三块肿瘤，以确保企业的健康进展，让自己的企业基业长青。 肿瘤之一：误会忠诚度，梦想员工可以终身廉价 品牌塑造过程中，公司人员稳定是一个重要因素，个中缘由可以从两个方面来理解，一方面，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的分散和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可以降低公司的运营本钱，避开由于关键人员“叛逃〞造成的铺张甚至巨大损失。 但是，很多民企老板口口声声说自己极其重视人才，一再强调员工要有忠诚度，不要“这山还望那山高〞，希冀以忠诚度来“愚化〞员工，换取员工的“死心塌地〞，竭力维持公司人员的稳定，事实却并非如他们所愿。很多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓〞，一肚子不满和愤懑。我对此表示理解，并认为转变这种状况的根本措施是老板应当早日放弃“愚化〞员工的念头，从员工的角度动身为员工多多考虑，尽量以不同方式满足员工的合理需求。 现代社会，资讯已经格外兴旺，信息不对称的空间越来越小，老板应当从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度〞，“愚昧度〞的觉醒必定会给企业带来巨大的损失。 笔者在高校期间一方面主修经济学，另一方面对人性进行比较系统的争辩，毕业课题便是以“人性与经济学〞为主题，开放争辩，得出人性具有“经济性〞这一论断。能够理解这一点，老板们就更能理解笔者的观点了：为了自己的企业基业长青，应当远离“愚化〞思维，正确理解员工忠诚度，消退潜在的“愚昧度〞，防患于未然，真正为员工的稳定和企业的稳定奠定根底。 肿瘤之二：以“施恩者〞自居，曲解感恩的心 参与成功教育时，教练说我们这个时代缺少感恩的心；倾听管理培训时，教授说我们应当多向致加细亚的信一书仆人公罗文学习。总之，我们应当学会感恩，感谢老板给我们供应工作时机，感谢老板给我们施展自己才能的舞台，甚至感谢老板让我们有了“生存的力量〞，并在感恩的心驱使下，实践新时代的“罗文精神〞，不计条件地完成老板或领导交代的任务。 这样的宣导我不能说出否认的意见，但是有一点必需说明，即，假设老板心中真的只是这么想，那确定是个特殊大的错误！认真想想，老板会给一个力量不适宜的人一个工作时机或舞台吗？老板又会给当年罗文所享有的待遇和文化环境吗？明显不会！老板给员工舞台的目的又是什么？老板的“施恩〞是为了雇佣员工为自己做事，老板期望员工感恩是为了以更低的成原来雇佣员工连续为自己效劳，老板在不考虑相对条件和环境时要求员工向罗文学习，也是为了以更低的成原来要求员工为自己效力。 这是不公正的，也不会长期的，并且向我们揭示了，老板与员工之间的关系是以经济指标—利润—为根底的，是相互的，员工要学会感恩，老板更要学会感恩：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象单独咽下的委屈和泪水……太多了！举不胜举。 期望此段论述能够引起老板们的深思和自省，杜绝以“施恩者〞自居的念头和做法，正确理解“感恩的心〞，尽量培育一种“员工感恩，老板也感恩〞的“双向感恩文化〞。惟有这样，老板与员工之间的关系才能融洽，顾客满足度才会提高，品牌美誉度才会上升，企业才有可能长盛不衰，基业长青。顺便说一句，如今市场上有一本书叫顾客其次，内容格外精彩，建议老板们认真读一读，确定会受益匪浅。 肿瘤之三：肆意克扣“军饷〞，叫人不逃也难 营销人员一般是公司里牢骚最多、埋怨最剧烈的一群人，同时也是最难以监督管理、流淌性最强的一群人。其主题九成以上与利润的支配有关，简洁点说就是提成太少了，或提成没有按最初承诺的兑现。当然公司老板有其充分的理由来证明自己没有错，能够给那么多已经是“慷慨履约〞了，但是营销人员不会理解老板的理由，也不会赞同老板的解释，更不会放弃自己的“声讨〞。这一点影响极其严峻，轻那么个别员工跳槽，投奔竞争对手，重那么集体叛变，让原公司顷刻之间营销系统瘫痪，一蹶不振。这样的例子很多，笔者就不再举例了。更有甚者，个人出走后带走原公司的技术、营销等公司人才另立门户，以直接彻底的与原公司一拼凹凸。这样的例子也很多，当然，这中间不仅有“军饷〞缘由，其它缘由也确定有很多，就如马斯洛需求层次理论所揭示的规律一样，缘由也确定有多个层次，如个人成就感的缺乏等等。 另外需要说明的是，民企克扣“军饷〞的现象不仅体现在营销人员身上，同样存在于科研人员、技术人员身上，表现形式也不仅仅体现在“提成不能按时按量兑现上〞，同样体现在对福利待遇的打折上。这种状况对品牌的损害也是很大的，它不仅会给已经存在的争对手自己带去自己的机密信息和人才，而且有可能树立一个了解自己的竞争对手。 为了企业能够基业长青，打造经久不衰的品牌，民企老板应当直面这个问题，以及以上提及的两个问题，并努力从根本上转变自己的观念，彻底去除“三块肿瘤〞，全面消退“品牌不能承受之痛〞，以及可能给品牌带来的消灭性灾难。