2023年主生产计划管理.doc

主生产方案管理 主生产方案 生产方案是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产方案来进行的。生产方案有月度方案、周方案、日方案。不过随着mrp的使用，“主生产方案〞成为控制工厂内部运做的核心了。 主生产方案〔masterproductionschedule，简称mps〕 一、mps意义 主生产方案是按时间分段方法，去方案企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产方案是一种先期生产方案，它给出了特定的工程或产品在每个方案周期的生产数量。一个有效的主生产方案是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产方案大纲中所表达的企业经营目标。主生产方案在方案管理中起“龙头〞模块作用，它决定了后续的所有方案及制造行为的目标。在短期内作为物料需求方案、零件生产方案、订货优先级和短期能力需求方案的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。 二、mps编制原那么 主生产方案是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户效劳水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持方案的切实可行和有效性。主生产方案中不能有超越可用物料和可能能力的工程。在编制主生产方案时，应遵循这样一些根本原那么。 x最少工程原那么。用最少的工程数进行主生产方案的安排。如果mps中的工程数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产方案的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品〔或〕部件选型的数目最少，以改良管理评审与控制。 x独立具体原那么。要列出实际的、具体的可构造工程，而不是一些工程组或方案清单工程。这些产品可分解成可识别的零件或组件。mps应该列出实际的要采购或制造的工程，而不是方案清单工程。 x关键工程原那么。列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的工程。对生产能力有重大影响的工程，是指那些对生产和装配过程起重大影响的工程。如一些大批量工程，造成生产能力的瓶颈环节的工程或通过关键工作中心的工程。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的工程。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件工程。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的工程。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供给厂商有限的工程。 x全面代表原那么。方案的工程应尽可能全面代表企业的生产产品。mps应覆盖被该mps驱动的mrp程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 x适当裕量原那么。留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个工程安排在mps中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 x适当稳定原那么。在有效的期限内应保持适当稳定。主生产方案制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级方案的破坏，削弱系统的方案能力。 三、主生产方案的对象 主生产方案的方案对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终工程，所谓“最终工程〞通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于方案范围和销售环境不同，作为方案对象的最终工程其含义也不完全相同。 生产方案编制规定1.范围 本标准规定了公司产品〔包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等〕年度生产方案、季度生产方案、月度生产方案和周生产作业方案编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流方案员、生产部及车间相关人员。 2.管理职责 2.1方案物流部是公司生产方案的归口管理部门，其职责是； a〕负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产方案控制体系；b〕依据商务部需求方案、库存状况，编制、下达生产方案和生产作业方案；c〕指导、催促生产制造部按照公司生产方案和生产作业方案的要求，落实生产进度；d〕对生产方案的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核； e〕向产品外协供给商下达订单，对外协方案的执行情况进行跟踪和协调2.2生产制造部是生产方案的实施和执行部门，其职责是： a〕根据方案物流部的生产方案和资源配置，将生产作业方案落实到〔车间〕班组；b〕按日检查生产作业方案的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度；c〕当有影响生产方案实施进度的重大问题出现时，及时向方案物流部反响；d〕做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3商务部提供年度、季度、月度和周要货方案。 2.4采购部按生产方案要求，保障原、辅材料等物资的供给；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。 2.5设备部职责： a〕组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养方案；b〕负责生产能力缺乏时的装备添置方案； c〕负责能源消耗方案的制定、分析以及能源保障。 2.6技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制方案； 2.7质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8人力资源部根据年度生产方案和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。 3.管理内容与方法 3.1商务部根据顾客提供的年度要货方案〔经批准的合同、订单〕和对市场的分析判断，编制年度要货方案和年度销售方案。 3.2方案物流部以商务部的年度要货方案为根本依据，根据设备部年度维修保养方案和技术部年度新产品试制方案，平衡〔车间〕生产能力后编制年度生产方案大纲和年度外协方案草案。 3.3由方案物流部牵头组织相关部门对年度生产方案大纲和年度外协方案进行评估，确定年度外协方案并进入采购程序。 3.4采购部依据年度生产方案大纲编制年度原辅料采购方案，确保生产所必需。 3.5月度生产方案。 3.5.1每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货方案和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货方案执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析根底上，编制分管顾客产品要货方案〔包括后两个月产品要货预测〕，交商务部经理审核。 3.5.2营销员要货方案交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货方案〔包括后两个月产品要货预测〕，交商务部经理审核，〔副〕总经理批准后，下达给方案物流部。 3.5.3方案物流部收到产品要货方案，会同商务部调整平安库存。 3.5.4方案物流部核对成品库存〔包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存〕，依据产品要货方案和平安库存，编制产品生产方案。 3.5.5设备部依据年度设备维修保养方案和设备使用情况，编制月度设备维修保养方案。 3.5.6技术部依据年度新产品开发方案和客户开发要求，编制月度新产品试制方案。 3.5.7每月30日前，方案物流部负责主持召开月度生产方案平衡会议，对生产方案、新产品试制方案和设备维修保养方案进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。方案物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产方案、新产品试制方案和设备维修保养方案评审通过后，交〔副〕总经理批准后，下发给各部门准备与执行。 3.5.8每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求方案，设备部编制设备、修理配件、备品备件、〔工装、检具等〕外协加工需求方案，质量保证部编制检具需求方案，总经办编制办公用品、劳防用品需求方案，经〔副〕总经理批准后，下达给采购部。 3.5.9采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购方案〔包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等〕。 3.5.10当顾客要货方案发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，〔副〕总经理批准后，下达给各部门调整相应方案。 3.6生产作业方案 3.6.1每周五，商务部编制下周要货方案。周要货方案在月要货方案〔品种和数量〕范围内，经商务部经理批准后，交方案物流部。周产品要货方案超出月要货方案〔品种和数量〕范围，商务部应组织相关部门进行要货方案评审，评审通过后交方案物流部。 3.6.2方案物流部方案管理员负责平衡周要货方案、新产品试制方案和设备维修保养方案，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，方案管理员编制周生产作业方案，开列施工单，组织召开周生产作业方案调度会，安排生产制造部执行周生产作业方案。 3.6.3商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货方案发生变动，应立即通知方案物流部方案管理员调整周生产作业方案。 3.6.4周生产作业方案因故不能完成时，生产制造部调度应及时与方案物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。 制造企业怎样做生产计 因为我最初是从开发mps〔主生产方案〕算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产方案安排的。 从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想方法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产方案算法。 至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用erp里面的mps、mrp，我想应该是对的。 现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。 我在做工程总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的工程。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产方案。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改正了。 当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型erp软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。 我们在做这个工程时，从一开始就研究新的生产方案算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的mps、mrp要更实用。比拟遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。 希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。 生产方案编制规定1.范围 本标准规定了公司产品〔包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等〕年度生产方案、季度生产方案、月度生产方案和周生产作业方案编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流方案员、生产部及车间相关人员。 2.管理职责 2.1方案物流部是公司生产方案的归口管理部门，其职责是； a〕负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产方案控制体系；b〕依据商务部需求方案、库存状况，编制、下达生产方案和生产作业方案；c〕指导、催促生产制造部按照公司生产方案和生产作业方案的要求，落实生产进