2023年集团管控问答_20090328.doc

china-co 集团管控问答集 问：集团管控的核心准那么是什么？ 2 问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？ 3 问：集团管控模式建设过程中，人力资源管理系统如何建设？关注的重点是什么？ 4 问：哪些因素决定了集团管控模式的选择？ 6 问：全面预算管理在集团管控中的作用如何？ 8 问：对分子公司全面预算管理的准那么和程序如何？ 9 问：如何理解集团公司总部的组织定位？ 10 问：如何培育和开展集团公司总部的核心能力？ 11 问：如何实现集团公司总部集权程度比拟高的管控模式建立？ 12 问：为了加强集团公司内部事业板块经营管理团队的工作积极性，是否可以实施采用模拟法人的管理模式？操作程序如何？ 13 问：如何针对分子公司核心经营管理人员建立有效的鼓励机制？特别是薪酬管理制度？ 15 问：集团公司应当如何建立业绩考核体系，确保对分子公司经营管理层的有效管控？ 16 问：为了增强对子公司的管控，公司方案调整在公司的持股比重，请问如何操作？ 18 问：在快速成长的集团公司中，如何建立、并确保有效的管控模式？ 19 问：如何进行集团管控模式的创新？ 20 问：美的集团开展过程中，集团管控起到什么作用？ 21 问：集团管控的核心准那么是什么？ 我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多所谓的集团公司仅仅是一群“小狗的集合体〞而已。虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式，这和我国企业开展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。 我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。因此，我国集团管控现在是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的开展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。 “一放就乱，一抓就死〞的两难境地制约着我国集团型公司的开展，同时，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团公司运营的风险。所以说，建立有效的集团公司内部管控系统，是政府、企业和咨询界面临的共同的课题。 如何有效地进行集团管控，关键是要厘清集团管控的本质，要从理念上、思想上、态度上准确把握集团公司形成的历史和开展的核心，在此根底上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、标准各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。 整体利益最大化是集团管控的核心准那么。整体利益最大化，就是不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。有时，为了整体利益最大化可能需要削弱某些个体的局部利益。集团管控的核心任务就是既要解决开展问题，又要有效地进行风险防范；既要积极地促进个体的开展，又要最大限度的促进整体利益的最大化；既要关注近期利益的最大化，又要为长远利益开展核心能力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。 基于集团管控的核心准那么，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障〞的同时，也都会带来相应的“制约〞的负效应。因此，在建立集团管控体系的过程中，一定要处理好对下属分子公司控制与让其积极主动开展之间的平衡问题，该集中的权利一定要集中，应该下放的权力一定要下放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度〞。 问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？ 我们根据集团公司总部与下属分子公司之间集权和分权程度，把集团管控分为三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控。 操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司开展战略、经营方案和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。集团管控的关注点聚焦在市场营销、技术研发、采购供给、物流配送、客户效劳、法律事务、公共关系、财务审计和人力资源等方方面面的实际运作状况上。 在操作型管控模式中，下属分子公司的人力资源部门往往只是集团公司总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，其业务往往集中在专业效劳与一般性事务性工作操作上。集团公司总部对分子公司人力资源进行领导、管理、监督与政策支持，分子公司在集团公司总部领导实施人力资源事务性工作管理。 战略型管控模式是集团公司总部和下属分子公司进行有效集权与分权协同的一种管控模式，即集团公司总部审批下属分子公司的战略规划、经营方案和预算，但战略规划、经营方案和预算的制订及执行由各下属分子公司自行实施。集团公司总部仅对下属分子公司经营方案的实施情况进行控制。集团管控的关注点聚焦在战略规划、财务审计和信息化建设方面。有些集团公司，会根据自己的业务关联程度，在品牌建设、采购供给、物流配送、人力资源和公共效劳方面有所行动和举措。 在战略型管控模式中，下属分子公司有自己完整的人力资源管理体系，战略管理与专业效劳在其日常工作中占有相当大的比重。集团公司总部人力资源管理中心一般只对分子公司人力资源管理进行监控与支持，对其重大的人力资源政策进行指导和质询，在员工培训和职业开展方面会充分应用集团公司的资源优势进行共享，而在人力资源管理的其他领域，分子公司拥有相当的自主权。另外，集团公司总部对外派人员和分子公司高层管理人员一般具有管理和考核权力。 财务型管控模式是一种高度分权的集团管控模式，即集团公司总部只负责集团公司的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。各下属分子公司在经营开展方案和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团公司总部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况方面，其他方面一般没有什么行动和举措。 在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对自公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究、以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。 就象没有完全独立的集团管控模式一样，人力资源管理体系也没有固定的模式。需要企业根据自己的业务模式、资源共享程度、集团公司总部的管控能力和企业文化具体确定人力资源管理体系的建设。 问：集团管控模式建设过程中，人力资源管理系统如何建设？关注的重点是什么？ 无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。 集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。 从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。 这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的开展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比拟初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。 那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题： 第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司根本战略的人力资源管控系统。 集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部那么更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。 第二，集团公司总部需要根据企业战略开展的进行战略性的人力资源开展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。 集团公司内部人才储藏缺乏、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司开展到一定阶段，必须未雨绸缪，应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人方案，通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式，针对不同层级核心员工进行重点开展与培养，对后备人才进行动态管理，打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略开展的高素质团队。 第三，集团公司必要重点建设和完善鼓励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效鼓励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。 通常而言，集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职：董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。 集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩，通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后，分子公司再根据集团公司的经营方案和预算安排，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标，建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程，确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关，从而构筑起以战略目标为根底、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统，在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时，业绩管理的结果与薪酬、鼓励和员工职业生涯开展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远开展的鼓励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期鼓励方式，利用年薪制、中长期鼓励、股票期权等鼓励手段调动其积极主动性，吸引、保存与开展人才。 集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系，对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般，运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员，基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系，在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时，引入风险管控机制，确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权，既确保集团公司利益最大化，又对人力资源方面的风险进行有效控制。 第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。 人力资源管理体系是集团管控的有机组成局部，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调，建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。 企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现，标准化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为标准化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化