2023年人力资源业务工作会议上的致辞.docx

人力资源业务工作会议上的讲话 今天我们在总部召开202322年人力资源战略部署会议。这次会议是继去年召开核电战略部署会议、今年召开公司工作会议之后召开的又一次非常重要的会议。这次会议的主要任务是适应国家核电事业飞跃开展的新形势，紧紧围绕落实公司年度工作会议的战略部署，共同商讨人力资源工作的思路、任务和措施，进行广泛的经验交流和业务培训，力求全面提升公司人力资源工作的层次和水平，为稳固和加强二三公司在核电建设领域的主力军地位，夺取新一轮核电建设的全面胜利，提供强大的源源不断的人力保障和精神动力。 过去一年半的人力资源工作，在公司上下各级组织、广阔干部的共同努力下，取得了良好成绩。特别是，围绕公司开展战略对人力资源的需求推进资源整合，成功实现了工程公司和改制公司的职能转换，解放了生产力，把90％以上的人力资源集中到核电工程上，取得了历史性的突破；围绕优化组织架构管控模式，在组建核反响堆公司、东方公司、南方公司、后勤管理公司，优化各核电工程部班子配置、加快人力资源开发、实施全员培训、理顺劳动关系，加强社保管理等方面做了大量深入细致的工作，取得了新的成效；围绕构建鼓励与约束体系，在核电工程部承包经营管理、基层单位人工本钱管理等方面，进行了新的探索；围绕提高人力资源工作管理水平，在加强自身建设、完善根底工作、提高信息化水平、健全制度体系等方面不断强化改进措施，取得了新的进步。所有这些，为我们在新的开展阶段进一步做好人力资源工作奠定了坚实的根底。 “国以才立、政以才治、业以才兴〞。回忆过去一年半以来我们所走过的历程，面对二三公司内外部环境的深刻变化，我们人力资源管理工作必须认清形势，提高认识，从“中核二三〞事业全局和开展战略的高度出发，充分认识“人力资源是最珍贵资源、第一资源〞的重要性，增强做好人力资源工作的责任感和紧迫感，在思想观念、工作方式、工作思路、职业素质等方面都要不断转变、提高和创新，努力开创二三公司人力资源工作的新局面。这里，我以科学开展观为指导，结合公司实际就做好公司的人力资源工作，讲几点意见。 一、要高度重视人力资源工作 总结我们多年的工作经验，最根本的就是一条，要想办成一件事，首先要看领导重视不重视。重视不重视的根源就在于是否认识到这项工作的重要性，如果认识到了这项工作的重要性，那肯定就会重视，当然也就会抓好；如果认识不到这项工作的重要性，那肯定就不会重视，当然也就抓不好。二三公司作为一个以核电建设为主业的施工企业，已经根本具备了做强、做大所必需的核电工程任务储藏的条件，但是要想把任务储藏优势、生产定单优势转化为经济优势、转化为开展优势，还需要依靠强有力的人力资源的支持和保障。所以，在看到二三公司核电工程开发业绩的同时，我们还要着眼未来、着眼长远开展，不断审视开展道路上所面临的实际困难和挑战。国家的宏观经济形势正发生巨大变化，核电行业的内外部环境也发生深刻了的变革，企业改革创新的任务也更加繁重，人力资源工作不可防止地遇到一系列新情况、新问题、新矛盾。随着红沿河、宁德、阳江、福清、方家山等一大批核电工程全面建设热潮的到来，人才缺乏、人力紧缺、鼓励措施不到位与公司又好又快开展不相适应 的矛盾将会更加突出，将会成为制约公司做强、做大的瓶颈。要破解这个矛盾、“成功突围〞，只有靠公司上下各级组织共同努力，扎扎实实抓好人力资源工作。希望大家特别是各单位主要领导要充分认识人力资源工作的重要性，能够对核电建设行业以至于二三公司的开展、变革和管理有一个全面、准确和系统的认识。主动围绕公司正在酝酿推出的重要管理政策进行思考理解，更好地适应公司“集约化、标准化、专业化〞施工管理的需要，开阔思路、勇于创新，努力构建与公司新时期开展战略相匹配的人力资源工作机制，拿出切实可行的措施抓好人力资源工作，同时确保公司各项人力资源管理措施落实到位。 二、解放思想，改革创新，努力实现人力资源管理工作的根本转变 贯彻落实二三公司202322年工作会议精神，必须解放思想，大力弘扬改革创新精神，努力实现人力资源工作的根本转变。我们必须清醒地看到，面对“中核二三〞战略开展的要求，面对广阔员工的新期待，人力资源工作的理念思路、机制方法、途径手段等都必须调整和改变。大力推进人力资源工作创新，已经成为我们每一位管理人员和人力资源工作者面临的重要而紧迫的任务。我认为，当前做好人力资源工作在思想观念、方式方法上必须实现三大转变。 第一，在思想观念上，要实现从以自我为中心到以市场为中心的转变。我们的企业现在是独立面对市场的责任主体，我们不仅面临国内市场的竞争、国际市场的竞争，同样还面临人力资源市场的竞争，需要树立“以市场为导向〞的观念。我们的观念要逐步实现从监督管理到效劳支持的转变，要树立内部客户意识，要把各级员工都看做我们的内部客户。人在生产要素中的作用越来越突出，人的主观能动性很强，进行机械式管理注定没有出路，我们必须从人性的角度出发，关注员工的需求和开展，充分发挥员工的聪明才智，促进员工与企业共同开展，使“中核二三〞基业长青。 第二，在工作方式上，要实现从传统劳动人事管理到现代人力资源管理的转变。有些单位有些同志对人力资源的管理还停留在一般的招聘培训、劳资保障、人事任免等事务性工作上，往往是上指下派，就事论事。这样，根本无法支撑公司又好又快开展。要真正实施人力资源管理，就必须实现工作方式的转变，确立现代人力资源管理的工作方式：进一步开发员工的能力，包括智能开发、技能开发、潜能开发；转变员工的观念，包括组织观念、经营观念、市场观念；激发员工的活力，鼓励员工创造性地开展工作。 第三，在工作思路上，要实现从被动反响型到主动管理型的转变。在以往的管理活动中，我们经常处于被动反响的工作状态，常常是“救火队员〞，在问题出现的时候去处理，在纠纷发生以后去协调。而由被动反响到主动管理的转变，就要求我们对公司经营全局有清晰的了解，对人力资源管理各个模块进行系统的思考，对人力资源存在的问题和缺陷洞察于心，未雨绸缪，从而形成前瞻性的工作思路。 三、聚焦重点，切实解决当前人力资源的瓶颈问题 202322年是二三公司的“企业文化变革年〞，落实公司年度工作会议的战略部署，一定要聚焦重点，把精力和资源集中到解决当前影响公司又好又快开展的关键问题上来，集中到 解决人力资源“瓶颈〞问题上来。当务之急，我强调抓好以下工作： 第一，加大资源整合力度，发挥资源规模效应，提升企业核心竞争力。 资源整合是进一步提升企业核心竞争力、做强做大企业的有效手段。企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争，企业的成功就是人力资源调配和整合的成功。对建筑施工企业而言，资源整合就是以市场为导向，根据战略开展需求，通过对资源的优化配置，充分挖掘发挥资源的规模效应，进一步增强企业竞争力。我在这里，强调对地方安装队伍的整合，与其让国内实力强大的安装公司最后冲进核岛安装市场，不如我们现在突出重围、开拓占领更广阔的市场。近年来，我们已经在整合地方资源方面做了一定尝试和一些工作，在二三公司的旗帜下已经会聚了一些施工安装队伍，促进了我公司市场占有率不断提高，开展势头根本良好。但仍存在着形不成规模和管理不标准的问题，公司开展速度和外部核电市场运行趋势都要求我们抓紧进行大规模的、有步骤的资源整合。为此，我们要以市场化手段运作，广泛与愿意与我们合作的产业相同、业务相同的地方安装公司、机械制造、钢结构等大型企业接触洽谈，通过甄别、筛选，选择有资质、有信誉、有实力、有技术、听指挥的队伍，确定为战略合作伙伴，然后进行资源整合，将其纳入各核电工程统一管理的范畴之中，加强技术指导和平安质量监控并落实包保责任制，以便与我们形成“利益共同体〞，对外构成真正的竞争优势。这里需要说明的是，这种整合，不是简单意义上的劳务分包、兼并，更不是行政概念上的几个单位间的合并，而是以“中核二三〞品牌为纽带的优势资源的整合，如果整合的好，不仅能够充分发挥规模效应，促进我公司由劳务密集型向知识管理型转变，提高“中核二三〞的市场占有率，而且也能按照“资源共享，风险自担〞的原那么，起到强强联合、优势互补的效果。这样我们就能从根本上解决人力资源紧缺的问题，也能让业主彻底解除对我们施工力量缺乏的担忧。从现在开始，公司将着手研究这一问题，以战略保障为导向，论证组织管控模式、研究利益分配方法、构建整合方案管理程序，时机、条件成熟时将有步骤实施。第二，以公司价值为核心，完善绩效考核体系，最大限度发挥人力资源创造力。 我们加强和改进人力资源管理的主要目的是：通过科学的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。即通过采取一定措施，充分调动广阔员工的积极性和创造性，也就是最大限度地发挥人的主观能动性。有调查材料记载：按时间计酬的员工每天只需发挥自己20%－30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但假设按产品数量计酬，员工的潜力潜能可发挥出80%－90%。我公司的现状是，一方面我们老在叫“人手不够〞，另一方面又对现有的人员使用不当或发挥不好。我在想，我们的薪酬制度改革的步子能不能再迈大一些，各层次的经济责任承包能不能再落实得深入扎实一些。在核电施工现场，能不能按里程碑切分奖金总额，按工作性质与里程碑的相关程度确定部门、班组甚至个人的奖金权重，按个人对里程碑的直接奉献大小分配奖金。具体到实际工作就是明码标价，完成一张等轴图多少钱，完成一延长米管道多少钱，完成一台设备多少钱，这样大家干起活来心知肚明，谁干得多谁多拿钱。会前我也看了会议材料，快乐地看到南方公司、东方公司分别出台了核电工程管理部门绩效工资分配管理方法和核电管道施工计件工资制度实施方法，希望大家把计件工资制度推而广之，特别是让各管理岗位也能比照计件制度把管理工作量化起来。当然这方面要做大量的细致工作，如理清管理界面、切分管理职能、明确管理职责等等。但只有这样 做了，才能让勤勤恳恳、踏踏实实工作的人，心情舒畅、得到开展、拿到实惠；让滥竽充数、偷懒耍滑的人感到压力、混不下去，这样有利于把员工的潜能最大限度地发挥出来，有利于打破“大锅饭〞，有利于上级管理下级，有利于提高工效、提升企业效益。我们的目标是立足二三公司实际，建立和完善以业绩为导向的薪酬分配机制，切实解决薪酬体系与市场接轨问题和公平与效益问题。 第三、以公司长远开展为目标，抓好三支队伍建设。 我们已经制定了二三公司中长期开展规划和面向2023年的战略目标，为了实现开展规划和战略目标，我们必须从现在起抓好三支队伍建设。首先，要以提高领导人员的管理能力、决策能力、应对复杂局面能力和科学开展能力为重点，加强领导干部、特别是“工程经理〞的队伍建设。既要大力培养选拔年轻领导人员，又要充分发挥各个年龄段领导人员的作用；既要通过年度考核和交流任职，实现领导人员的高效配置，又要加强后备干部队伍建设，使继任干部队伍管理常态化、动态化。其次，要围绕提高专业技术管理水平，进一步加强专业技术人才队伍建设，推进专家队伍和技术带头人建设，实现员工多通道开展，加大急需专业技术人才的引进和培养力度，推进工程经理及相关的技术骨干在企业内部真正流动起来。再次，要牢固树立技术工人、能工巧匠也是人才的观念，要多渠道开展专项技术、业务能力培训，制定并落实员工技能培训方案，确保培训覆盖率到达20230%，大力培养和造就一支技术精湛、作风顽强、能打硬仗的技术工人队伍。最近有的同志跟我反映，核电工程部工作的同志对自己的社保情况很关注。这里我顺便告诉大家，为了解除广阔员工由于公司战略调整、工程公司职能转换以后对社保“五险一金〞缴纳方面的“后顾之忧〞，公司将要求人力资源部、社会事务部和各基地管理处做深入细致的工作，逐步理顺社保缴费基数方面的矛盾、问题和不平衡，完善公司内外各种接口关系，建立健全适应我公司实际情况的社保管理流程，启用社保管理信息化模块，使广阔员工随时随地可以从公司网站上看