2023年项目管理中的难点及对策.docx

工程管理中的难点及对策 内容： 难点分析 难点之一。资金周转困难，是制约工程管理的关键。工程资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程工程所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的2023%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致局部材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉本钱。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。 难点分析 难点之二。劳动力调剂困难是影响工程诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储藏相对缺乏，远不能适应企业快速开展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄到达52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的工程时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们根本上没有经过正规教育培训，其根本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。 难点之三。劳务工资的不确定性直接影响工程的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以防止内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一标准的劳务工资管理方法，表现为包工头与工程结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程工程劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了工程管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了工程质量、平安、工期、本钱目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和平安，乃至公司的信誉。 难点之四。工程核算工作滞后是目前工程管理中的突出问题。一方面现在的工程工程根本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到本钱目标过程控制。另一方面，各工程对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的那么长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是工程本钱资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要工程经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量工程管理水平的重要标志。 难点之五。工程人员素质，是工程管理的关键所在。工程管理的主体是“人〞，而人的素质、能力、意识，直接影响到工程管理的全过程。现在工程管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现本钱过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程本钱进行过程控制。 难点之六。工程本钱超支，是工程管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的本钱控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出工程部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工工程管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的方法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的工程经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。 对策探讨 以上所述是目前我们工程管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢。对此，笔者有如下建议： 对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率 资金使用可采取工程承包，确保上缴，局部协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。工程资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，假设需要调剂工程资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。工程在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑工程资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。 对有一定经济实力的工程工程，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由工程承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的工程，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的工程管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。 施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或工程部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约本钱。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个工程的材料需求量，统一购置，但工程上假设有更好的价格那么可以汇报后自行联系购置。 工程部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的效劳。 对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模 总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和平安文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、工程各种类型人员工资标准、奖惩方法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）那么要区别对待，制定相应的利润、本钱目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。 把工程本钱与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反那么给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与工程本钱挂钩，有利于工程管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。 为公司开展储藏劳动力资源。在此笔者推荐三种方法。一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否那么容易出现垄断，过分讨价还价不利于工程管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。 第6页 共6页