2023年《组织能力的突破》读后感大全新编.docx

组织能力的突破读后感[范文大全] 第一篇：组织能力的突破读后感组织能力的突破读后感 以前我常常看中央财经频道的一个节目，每每看到普普通通的一个人怎么创业成功，怎么致富后，就燃起激情，对未来充满憧憬。但每次都遭人打击，说我只看到了千百万人中仅仅成功的几例，没有看到失败的更多。是啊，多少人怀揣梦想去拼搏，去创业，但真正成功的就这么几例而已，而这几列成功的案例中，也没有一个是一帆风顺的，起起伏伏，个中辛苦只有自己知道。单就于我个人而言，对这些成功失败，也都当做一个故事，即使是身边的大企业的沉浮，也只有一句叹息好厉害和好可惜。直到魏总给我们推荐了组织能力的突破这本书，通过作者杨国安老师对国内局部烟花企业和多家领先企业的研究与介绍，才把我的眼光从成败的外表一点点拉进来，对企业的成功与开展有了进一层的认识和了解。 商贾一角，从古至今，但百年老号，寥寥无几，即便一些还有的，也只是剩个名号。80年代改革开放初期，敢于下海的，个个都很成功，但能开展到现在的，少之又少。这就是突破书中所指，烟花企业，像我们身边的三鹿集团、安然公司、波导、雅虎，曾经个个都是榜上有名的名牌企业，但如今破产的破产，落寞的落寞。当今的中国，经济开展迅速，企业的成长也可谓惊人，但竞争的剧烈，为了利润不择手段的诟病以及社会大环境的影响等等因素，都制约和鞭策着一个企业的成长与开展。 每个企业的开展，不是流水线打造出来的统一模式，突破书中，就介绍了十几家明星企业是如何突破自身的瓶颈，使公司获得成功开展的。他们或专注客户，或专注员工，或专注销售模式。因为每个企业的性质和特点是不同的，这就必然有不一样的成功模式。这一点，对于我们华扬和母公司来说同样适用，虽然中铝公司已经制定出一套策略方针，但我们所处环境不同，规模不同，就要采取不同的方式。所以，魏总推荐我们看这本书，不是让我们学习其他企业是如何开展起来的，而是学习其精髓，他们的组织能力是怎么样的，他们是如何突破自己的组织能力瓶颈，去适应甚至去超越这个迅速开展的社会。通过一期的主管才能研习班的学习，我们也已经讨论出公司自己的组织能力，也制定了自己的方针策略。“永续经营〞就是我们的目标，接着就是看我们如何学以致用，打造自己特质，打造属于自己的品牌了。 季节是变换的，社会是开展的，今天，我们打造了适合当前开展的组织能力，但它不会一直适合下去，我们要根据环境和状态的改变，去做不停的调整，现在我们还很年轻，这个十年还只是我们的蹒跚学步期，我坚信，我们的未来会越走越稳，越走越远。 第二篇：组织能力的杨三角读后感组织能力的杨三角读后感 应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施工程后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我〞，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、鼓励自己，我还可以做什么呢。然后，就在“组织能力〞这本书里看到了一些工具和方法。 从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之假设鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的根底和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不标准的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。〞这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。 本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。 第一大支柱：员工能力 任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的开展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。 能力厘定。即根据公司未来战略，需要什么样的人。数量多少。这些人具备什么样的能力。 能力 已有人才的数量、能力。与预期的数量差。与预期的能力差。能力提升：需要增减多少人。提升哪些能力。（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；） 其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询参谋主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成 共识。这个过程并不仅仅是由人力资源部门或咨询参谋来做，高级主管是很重要的环节，一定要让他们参与进来。除了打造自己员工的能力外，如何有效建立人才招聘体系的评估和改善机制、员工个人职业开展规划、有针对性的培训体系、可量化的评估体系，都能够帮助企业在人才争夺、人才保存、人才淘汰、人才培养方面打造坚实根底，引进人才的同时也保证人才的稳定率和成长速度。 第二大支柱：员工思维模式 一切行为的支撑都是思维，一切问题都是思维的问题，如果一个公司员工所每天八个小时所关心的、追求的、重视的事情都不是工作的事情，或者说都不是与企业开展方向相符合的事情，这个企业是很难开展的。思维模式影响着员工每天大大小小的决策和做事方式，同时也决定了结果的质量和效率。如何重塑员工思维模式同样有三个步骤： 确定理想的员工思维模式——审核现存员工思维模式——制定思维模式变革战略 在整个过程中，需要注意的是新的核心价值观一定是对企业成败有实质性影响的价值观，3-7条就好。制定思维模式变革战略可以通过至上而下和至下而上两种模式，分别从战略和具体到人两个方面着手去改革。也可以根据依据客户的需求和竞争对手的比较从外到内来改革。制定了思维模式变革战略后，应当通过高管的以身作那么来带着下属共同改变，不然员工也不会把变革当回事。 第三大支柱：员工治理 这个局部是很多中小企业尤为关注的问题，如何选择适宜的组织架构、如何获取关键的管理资源、如何制定标准的管理制度是每个企业家日思夜想也理不清的局部，心里很清楚需要什么，就是很难落地。这个局部同时也是我们实施参谋需要帮助企业去解决的管理问题。归纳起来主要包括三个方面：权责、信息、流程。 这三个局部正好可以对应到我们的gtt系统实施工程中，我们帮一家企业厘清岗位职责，与老板沟通后确定每个岗位所可以行使的权利和必须履行的义务，将部门之间、员工之间、上下属之间的信息通过系统来传达，大大加大流程操作的效率。设计和打造一个与企业组织能力开展目标相匹配的组织架构可以将权责、信息、流程三者有机的统一起来管理，实现员工治理系统化，大大减少企业管理 者的烦恼，将企业管理者解放出来去做更重要的企业战略开展规划。 但是，不管组织架构建的多么符合公司情况，都会自己的盲点和缺陷：职能部门跨职能部门的协作意识薄弱；地区事业部无法有效进行全球资源共享；产品事业部会产生职能重复的设置。所以，如何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上顺畅整合，要求企业对组织边界进行改善。这其中设计到很重要的四个维度：权责共享，信息共享，能力共享，鼓励共享。 总结：组织能力是远比战略制定更为费时耗力的系统工程，但只有强劲组织能力做支撑的企业才能在外乡和全球市场的惊涛骇浪中生存和壮大，而组织能力的成功建设离不开三群人的共同承诺和努力：ceo、人力资源团队和直线主管。结合自身思考： 本书讲述的是组织能力，我们可以将它运用到两个方面，一个是接下来实施工作所需要的：帮助企业改善管理问题。现在大局部中小企业很大程度上都谈不上组织能力，管理非常混乱，无论是在我们建组织架构还是理岗位说明书的环节，本书都是很好的理论指导。另一个方面是可以用到我们自身的成长中。比方员工能力，同样我可以问自己，我现在的岗位需要什么样的能力。我已经具备了什么样的能力。我才用什么样的策略去追赶这之间的差距。 首先岗位需要什么样的能力，我可以通过岗位说明书的要求，看看我的工作内容，然后通过与同岗位同事的比照，看他们具备而我不具备的能力；然后我已经具备的有哪些素质，这些素质是立刻能表达的，还是需要一定的经验积淀才能表达的，我现在每天做的事情提高的是哪几个方面的素质，依据现在的效率，我需要多久才能与根本水平持平；针对现在的差距，我可以做什么，如果工作任务已经占用了很多的时间，那么我如何能够在工作中提前做好规划，提高做中学的效率。我相信，如果每个月都能用这个思维模式去给自己做一个月初的规划和月末的总结，假以时日，我就能达成我入司时所期望的：成为一个不能够被轻易替代的专业人士。 第三篇：组织能力的杨三角读后感组织能力的杨三角读后感 企业是由三局部构成的。人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。 本书的中心论点关注两个方面的内容。第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储藏、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。 难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。比方，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。比亚迪依靠低廉的生产线折旧，迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。 除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力〞这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响 到组织能力的相关行为和素质。例如。客户导向、团队合作、速度、灵活性等。这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力〞这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的。 实际上，这是一本长者所写的书。内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。比方， 作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业开展和人才培养的速度：如果企业开展速度持续超过人才开展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。 从这本书中给我的最重要的启发是如何合理用人，将人合理定位在岗位上，做到人尽其责。在安稽科管理中，我要针对公司的战略和文化，去培训更多的核心员工，合理的调整人力资源配置，与企业一同成长。 第四篇：突破读后感读突破有感 当高楼林立在我们居住的城市中时，是否感受到建筑技术不断突破传统，为现代的人居生活增色添彩。当磁悬浮立车穿梭在世界的各个国家时，是否感受到现代交通工具不断推陈出新，使人们的出行更加方便快捷。当电子网购逐步挤占实体经营，是否感受到互联网改变着人类的生产生活，让普罗群众的日常不再单调。然而，我们所看到的这些景象并不是一蹴而就，是不断地汲取前辈的经验融合现代的规律，不断演变而来。突破那么是最重要的方式之一，只有敢于突破才能打破陈规，寻找属于当代人能适应的节奏和规律，个人的开展，社会的进步，国家的繁盛无一不需从突破入手。 突破自我，放飞人生梦想。当今社会正处于急躁期，社会上不乏有间歇性踌躇满志的人，他们自怨自艾，对人生充满梦想却又不为其付出努力，最后只能甘于平庸，碌碌无为。然而，真正能够实现梦想的人是能够