基层税务部门绩效管理问题研究—以桓台县国税局为例人力资源管理专业.doc

地方税务部门绩效管理问题研究 ——以天津市静海区国税局为例 目 录 目录 摘要 1 Abstract 2 目 录 3 第 1 章 绪论 4 1.1 研究背景和现实意义 4 1.1.1研究背景 4 1.1.2现实意义 5 1.2 国内外研究综述 6 1.2.1绩效管理的缘起 6 1.2.2绩效管理的内容 7 1.2.3 绩效管理与绩效考核辨析 9 1.2.4绩效管理的”系统 10 1.2.5绩效管理的构成 10 （1）绩效计划 11 （2）绩效辅导 11 （3）绩效考核 11 （4）绩效反馈 11 1.3 研究的主要内容和研究框架 12 1.4 研究思路和研究方法 13 1.5 拟解决的关键问题和创新之处 13 第 2 章 相关概念界定和理论基础 15 2.1 相关概念界定 15 2.1.1绩效 15 图1-绩效管理的核心 15 2.1.2绩效管理 15 2.1.3基层税务部门特征 17 2.2 理论基础 17 2.2.1关键业绩指标法 17 2.2.2平衡记分卡 18 2.2.3目标管理法 18 第3章 基层税务部门绩效管理中存在问题及其原因——以桓台县国税局为例 18 3.1 桓台县国税局绩效管理现状以及取得成效 18 3.1.1桓台县国税局绩效管理实施情况 19 3.1.2桓台县国税局绩效管理实施现状 19 3.2 桓台县国税局绩效管理中存在的问题 23 3.2.1 绩效考评指标不科学 23 3.2.2 绩效考评主体较单一 24 3.2.3 绩效考评结果不公正 24 3.2.4 基层绩效考评过于频繁 24 3.2.5 考评结果应用不充分 24 3.3 桓台县国税局绩效管理存在问题的原因 24 3.3.1 绩效管理与期望目标脱节 24 3.3.2 管理者对绩效管理的理念偏差 25 3.3.3 绩效管理机制尚不成熟 25 3.3.4 人员老龄化造成考核管理工作开展受阻 26 第 4 章 国内外基层税务部门绩效管理经验借鉴 26 4.1 国外基层税务部门绩效管理经验借鉴 26 4.2 国内基层税务部门绩效管理经验借鉴 27 第 5 章 完善基层税务部门绩效管理的对策建议 27 5.1 合理审定考核主体 27 5.2 完善绩效考核体系 28 5.2.1 工作绩效量化考核 28 5.2.2 岗位权重系数考核 28 5.2.3 运用信息化技术拓展考评渠道 28 5.3 强化对考评结果的运用 29 5.3.2 及时反馈绩效考核结果 29 5.3.1 充分利用薪酬激励作用 29 结论与展望 30 参考文献 32 致 谢 33 第 1 章 绪论 1.1 研究背景和现实意义 1.1.1研究背景 绩效管理理念萌发于上世纪二十年代。起初，绩效管理被运用到企业的人力资源管理中，经过漫长的更新、完善，直至上世纪七十年代，绩效管理逐渐完善，形成了统一的体系。绩效管理囊括的范围也从单纯的人力资源管理拓展到组织管理、职工管理等多个层次。科学而完善的管理体系催生了企业发展的内生动力，逐渐被企业管理者所采纳，当前，绩效管理理念已经在企业中得到较为成熟地运用，其本身也在经历一个不断完善、不断更新的过程。 随着绩效管理理念在企业管理中的逐渐成熟，政府部门也开始关注和借鉴绩效管理的成功经验，试图探索出一套适用于政府管理的绩效管理机制，为政府管理提供强有力的保障。高效和低成本逐渐成为了公共部门内部管理的主题，如何以信息技术来改造其组织结构和工作方式是政府时常考虑的问题之一。上世纪七十年代，政府管理主要依靠管制，管制型政府一般运作成本高、运作效率低，且常常伴有官僚主义、形式主义等，由此导致政府管理的质量、效率、能力逐渐下降，引发民众不满的同时，造成了经济的逐年下滑、社会问题频发，政府管理危机四伏。借鉴西方政府解决管制型政府问题的经验，我国政府开始进行政府体制改革，拟建立以绩效管理为核心的政府管理体系，以降低政府管理成本，提高政府管理的效率和有效性，将企业绩效管理理念引入到政府管理中来，探索一套政府适用、人民满意、社会认可的管理制度。 作为重要的政府经济职能部门，近年来，我国各级税务机关也积极响应建设“公共服务型”政府的号召，积极落实政府管理的新理念和新制度。但是税务部门受体制的制约，其服务能力和水平很难在短时间内得到提升，因此效率也受到了一定影响。一方面，税收收入任务局限了税务部门的服务效果，其在管理中更侧重于执法，而弱化了服务理念和手段；另一方面，税务部门普遍采用相对简单的管理方式，税收任务被一级级摊派，平均分配的制度导致基层税收工作者积极性不高、疲于应付。在这种形势下，势必要将政府绩效管理的理念引入到税务部门管理体系中，以提高税务部门服务纳税人的能力和效率。基层税务部门作为税收征管的第一线，直接与纳税人接触，是最广泛、最基础的税收管理部门，承担着组织税收收入、落实各项税收优惠政策、服务纳税人等业务，国家的各项税收政策均需由基层税务部门执行，纳税服务的各项标准也要通过基层税务部门来落实，税务系统越来越趋向于构建扁平化的组织管理机构，可以说，基层税务部门的管理方式和效率更能折射整个税务部门的管理现状，更能直观地被纳税人所熟知，基层税收工作人员的个人行为直接关系到整个税务部门的形象。于是，制定一套切实可行的基层税务部门绩效管理办法成为促进行政体制改革的必由之路。 1.1.2现实意义 本篇论文的现实意义是希望通过研究桓台县国税局绩效管理的现状通过对其暴露的问题及不足提出对策和建议，以期达到以下目的： （1）建立廉洁高效的税务部门的需要：绩效管理促进各部门及干部职工努力降低成本、提高效益。在税务机关内部，上级机关的考核和内部各职能部门的比较，给部门提高绩效水平带来了压力；从税务机关外部，纳税人满意度和地方党政对税务部门的评价，督促税务部门及其干部职工不断提高自身服务质量和效率，真正让纳税人以及社会公众满意。促进了公民和社会对税收执法权和行政管理权的监督制约，进一步提高了政务公开的透明度，有效防止权力腐败。 （2）不断提高税收工作水平的需要：面对当前税务部门存在的工作流转不畅、部门协调不当、执行力不强、效率不高等问题，必须通过创新管理理念、强化管理意识、促进管理创新来得到根本改变。实施绩效管理，可以进一步统一责权利，明晰岗位职责，明确工作标准，改进工作作风，有效地控制管理的各个环节，促进部门及个人通过提高自身绩效来带动整体绩效的提高，从而提高税收工作水平。 （3）激发干部队伍活力的需要：人是生产力的核心因素，充分激发干部的工作潜力和积极性，是税务部门亟待解决的重要问题。绩效管理可以将全局的目标分解到各个部门，又由各部门根据职责下派给干部职工，找到了目标的具体执行者和责任人。同时通过一定的指标体系，对干部职工的绩效做出客观、公正、合理的评价，并把这一评价与个人的成长进步相联系，必然进一步增强干部职工的责任感和成就感，促进其主动发挥自身潜力，改进不足，提高工作业绩，体现自身价值。 （4）提高工作质效的需要：没有明确的目标和标准，容易导致工作随意性和拖沓性。而绩效管理将工作目标化、指标化，将各项指标谋划到时、分解到位、责任到人，使所有组织成员围绕指标抓工作、突出重点下功夫、按照目标争先进，促进了工作质效的提高。 （5）加强基层税收管理的需要：在整个税务部门四个层级中，基层税收工作最具体，是最主要的执行者和责任人。导致“疏于管理，淡化责任”问题发生的主要原因是目标与执行、结果与责任之间的脱节。而实施绩效管理使管理的各个方面都得到了明确，都有了落脚点和抓手，使管理责任得以落实，管理基础得以加强，可以有效地提高基层的执行力。 （6）管理创新的需要：在税收征管模式不断完善和税收信息化建设取得重大进展的情况下，需要进一步发扬创新精神，不断实现管理理念、管理方法的新突破，坚持以人为本，充分调动和发挥人的主观能动性，将管理与科技相结合，以实现最大效能。 1.2 国内外研究综述 1.2.1绩效管理的缘起 绩效评估是绩效管理得以存在并发展的基础。Deris等相关学者表示，绩效评估在我国早期，即公元三世纪便已经出现并存在。在国外，特别是西方国家，罗伯特·欧文斯教授最先在苏格兰引进绩效评估，时间大概是19世纪初期。绩效评估在美国的最初应用领域是军队，时间可追溯至1813年，1842年美国联邦政府开始借助绩效评估衡量公务员业务能力。经济的快速发展和管理模式的不断改进使得管理层和探究人员对绩效评估有了更为深刻的认识，意识到其中存在的不足和缺陷。现阶段的绩效管理是在摒弃旧有的绩效评估模式的基础上，不断取其精华而建立并不断发展而成的。 1976年，Levinson教授曾言，我们正在使用的绩效评定体系依然存在很多弊端。1992年， Spangengerg教授指出，旧有的绩效评定仅仅是单一的评估体系，和其他因素相独立，如组织目标、企业文化、管理者决心等文晓璋．基于战略的企业绩效管理研究，集团经济研究，2006． 。但这些因素对绩效评估能否真正落实到实处产生重要影响。旧有的绩效评估方式在增强职员满意度方面未到达理想效果，也并未对组织目标的达成起到明显效果，所以使得绩效管理体系不断深入发展。 2000年，Fred、Pamenter教授曾言，应将绩效评估的重心向职员方向转移李开海，魏祥禄．省级电力公司绩效管理体系建设研究，集团经济研究2007． 。文章就传统绩效评估方式的弊端进行阐述：因评估缺乏主观性，因此未将评估内容落实到实处；管理者未做到表里如一，尽管对职员的评估分数不低，但内心却想将其辞退；重视评估经过及方式，忽略评估应有的效用，未对企业、职员起到促进作用。 2001年，Dayton教授、Fandray教授声明，年度一次的绩效评定工作可由绩效管理机制替代四川电力公司强力推进绩效管理，西南电力报，2007． 。1997年，Nickols教授著写文章，题目是《不要构想你们公司的绩效评估系统，丢弃它!》，之后Tom Coen携手Mary Jenkins共同发表《摒弃绩效评估：缘何产生，用何替代?》，两篇文章从不同角度描述了应用绩效管理的优点。Nicko1s，Tom Coen、Mary Jenkins等人倡导摒弃绩效评估，采用绩效管理模式打响了绩效管理代替绩效评估的第一枪。1991年，Nick0ls指出，绩效管理的实现需达到以下四点：1、目标明确，且目标应得到管理层和职员的共同认可；2、达成目标的审核标准应清晰；3、目标具有灵活性，应能够充分将经济环境变化与工作地点变化予以体现；4、职员应转变思路，将管理者视为指导者，而并非单纯的评价者，协作管理者完成任务。Tom Coen、Mary Jenkins二人指出，绩效管理的实现是组织的一种转变，如薪资、升迁、反馈决议和法律文书等。但其实他们所主张的内容涉及了现阶段正在应用的绩效管理内容。 因此，绩效评估为绩效管理的产生及发展提供基础，绩效评估是绩效管理的有机组成要素，但绩效管理和绩效评估并非等同关系。 1.2.2绩效管理的内容 绩效管理是什么?在英国教授Rogers与布瑞得鲁普教授看来，它是管理组织业绩状况的一种经过。此种观点认为绩效管理的实现要依靠组织构架、组织发展企划及技术体系等各方面因素，是从组织层面综合地对目标设定进行考虑，在此基础上进行改善，在整个过程中，职员个体或多或少会受到波及，但他们并非绩效管理的核心目标。1995年，Bredrup教授指出，绩效管理涉及以下三个阶段，即规划、改善、考评。绩效企划的内容是对组织预期目标及具体发展计划进行详细描述，对绩效概念进行说明；绩效改善包括多项活动，如过程的重新组合、过程改良、品质管理等；绩效考评则主要根据评估指标进行操作。此种观点认为绩效管理的实现要依靠组织构架、组织发展企划及技术体系等各方面因素，是从组织层面对目标的设定进行考虑，在此基础上进行改善，在整个过程中，职员个体或多或少会