2023年华为公司人力资源管理体系.docx

华为公司人力资源管理体系 　 华为公司人力资源管理体系 　第一章 公司人力资源管理的组织体系与运作方式 　 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 　1、人力资源管理委员会〔HRMC〕的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务开展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 　2、人力资源管理委员会的成员： 　主任：人力资源总裁 　成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 　秘书机构：人力资源部 　3、人力资源管理委员会的运作： 　会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 　二、人力资源管理部工作职责 　1.根据公司总体业务开展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及开展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 　2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 　3.根据公司业务开展战略，组织制定中长期人力资源开展规划及政策并实施，确保公司中长期业务开展得到人力资源的有效支持。 　4.根据公司业务开展状况，通过制定有效的绩效管理和鼓励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续开展。 　5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业开展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 　6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作气氛，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和开展。 　7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的鼓励，持续吸引、保存优秀人才和关键员工。 　8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 　9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 　第二章 管理者的人力资源管理职责 　1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 　2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、鼓励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 　3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 　4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改良点，用于指导员工制订改良方案、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。 　5.在职位管理中 〔1〕人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 〔2〕任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。 〔3〕员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原那么上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。 　6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 　7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 　8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 　第三章 人员选拔与流动渠道 　一、招聘 　所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员招聘的方案性和前瞻性，招聘岗位必须包含在部门的用人方案中。对于方案外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。 　招聘调配部根据年度用人方案和各部门用人标准〔职位说明书〕审查招聘岗位信息，假设不符合方案和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：1、年度用人方案；2、各部门用人标准〔职位说明书〕。 　各部门干部部按照岗位需求申请表的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和标准性， 　招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同筹划招聘活动实施方案，联系广告部实施广告投放。 　干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的筹划。 　公司紧缺的高级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求〔到位时间、任职要求〕的情况下可以选用猎头公司来招聘。 　各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供应猎头公司。 　二、内部调配 　1、定义：内部调配是因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动〔包括部门、职类、职位的变动〕。 　2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、标准地流动。 　3、形式： 　1〕组织调配〔包括公司任命、组织结构调整〕 　2〕转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。 　3〕特殊调配〔包括临时性的跨部门的岗位变动、充裕人员调配〕 　4、内部调配原那么 　1〕以业务为导向的组织调配原那么 　人才的流动必须符合公司的业务开展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，原那么上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。 　2〕符合岗位需求原那么 　岗位发生长期变动时〔原那么上三个月以上〕，调入岗位须有经过评审的用人方案，以使人力资源得到合理的配置和使用，保障组织效益和人均效益的提高。同时拟调配的员工任职条件须到达拟调入岗位的任职资格要求，劳动 　态度或品质不好的员工不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出员工的质量负责。 　5、转岗的管理 　员工的转岗应该遵循每一次流动都是以前工作经验的再利用、再开展的规律，实现员工与公司的共同增值，将无效流动带来的损耗降至最低。原那么上，除公司鼓励的职类间的流动外，应尽量防止在无关联性职类间进行内部调配。 　1〕受控职类变化 　职类族之间的变化〔如，技术族变为营销族〕 　专业族中二级职类的变化〔如，财经类变为人力资源类〕 　2〕非受控职类变化：除以上提到的受控职类变化以外的其它职类变化。 　受控职类变化的调动需经过人力资源部审核，其他职类的变化由各干部部制定管理实施细那么。 　岗位适应性培训 　1、定义：岗位适应性培训是指公司对岗位适应性差的员工，以及因为工作作风后进而导致本部门员工士气低下的中基层干部进行的教育和培训活动。 　2、目的：增强员工的责任心和危机感，调发开工的积极性和进取心，帮助员工正确认识自我和调整心态，及时发现公司管理中存在的问题，将岗位适应性培训工作逐步标准化和制度化，加强对岗位适应性培训工作的管理和监督。 　四、新员工培训 　1、企业文化培训 　(1)培训对象：所有由华为技术及子公司招聘的新员工 　(2)培训目的：通过对新员工进行文化培训、工作根本常识培训、企业制度培训，使新员工了解和认可公司所倡导的文化导向、价值观，掌握必备的根本工作技能。新员工参加完培训之后，需通过心得总结、行为标准、知识考试三方面的考核，合格之后才有资格进入业务部门。 　(3)培训时长：2周 　(4)培训内容： 　文化培训：服从组织规那么、团结奋斗与集体合作、责任心与敬业精神、老实守信、自我批判与不断进步、以客户为中心，这一局部培训还结合课外活动、游戏与晚上录像学习，逐渐使公司文化深入新员工内心。 根本工作常识培训：企业礼仪、公司产品与电信网络知识本钱意识与费用报销、IPD根本常识、办公软件常识、时间管理、质量管理根底知识、EHS、有效沟通、积极心态 　企业制度培训：人力资源管理制度、信息平安与保密意识、知识产权与专利 　(5)责任部门：华为大学 　2、一营培训 　(1)培训对象：主要针对全球技术效劳部安装维护新员工、市场部从事营销工作的应届毕业生和研发应届毕业生。 　(2)培训目的：经过岗前理论培训和办事处实习，掌握工程与维护技能，熟悉通信网络状况，熟悉效劳流程和标准、掌握与用户交往的技能，具备成为未来技术支援专家、国内国际营销专家和优秀产品研发人员的根底。 　(3)培训时长：3个月 　(4)培训内容：固网产品技术培训、光网络产品技术培训、无线产品技术培训、业务与软件产品技术培训、效劳标准培训、工程安装实习、设备维护实习 　(5)责任部门：全球技术效劳部 　3、二营培训 　(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员 　(2)培训目的：培养适应市场需要、具有根本营销知识和必备专业技能的市场营销一线人员。 　(3)培训时长：1.5个月 　(4)培训内容：营销根底理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训。 　(5)责任部门：国内营销培训二营 　4、三营培训 　(1)培训对象：所有的研发新员工 　(2)培训目的：通过对研发新员工行为标准、信息平安、软硬件开发流程三个环节的严格培训与锻炼，减少、消除研发人员做人和做事的幼稚，熟悉研发流程和标准，培养合格的研发工程师。 　(3)培训时长：3天 　(4)培训内容：研发人员行为标准、信息平安、软件开发流程、硬件开发流程、研发IT技能、配置管理技能和PDM技能、研发业务培训。 　(5)责任部门：产品与解决方案培训部 　五、在职员工培训 　1、部门内部学习与指导 　a)导师制：导师制是培养新员工特别有效的方式，通过一带一，能直接快速地帮助新员工成长。 　b)部门内的业务研讨：是一种非正式的培训方式，可根据需要随时进行一些专题交流研讨。 　c)部门专有技能培训：是部门内部的正式培训，请部门内的专家、或是其他部门的相关人员对本部门内的成员进行专有技能的集中培训。 　2、公司统一培训： 　为了保障员工的培训质量，公司专门成立了华为大学，其中员工培训是华为大学最主要的业务。随着公司组织变革开展及国际化水平不断提高，公司对每个员工职业化、标准化的要求越来越高。为了满足公司内不同层次的培训需求，华为大学开设了一系列的管理、通用技能方面的培训，这些课程与公司各部门业务培训课程、专业和技术培训课程形成了有效的互补，根本搭建了为公司各部门员工提供公共课程培训的平台。华为大学还开设了网上的培训课程，供员工自学。 　可以通过如下途径了解为在职员工提供的培训课程：咨询华为大学；咨询本部门的培训接口人；咨询本部门的培训部；上公司的://Learningweb网站查询。 　第四章 绩效管理 　一、管理者在绩效管理中的职责 　管理者要通过管理下属来达成所管辖组织的绩效。通过关注员工的开展，帮助他们提高自身能力，建设高绩效的团队，来最终达成组织的绩效目标。 　所谓“绩效管理〞是管理者与员工就绩效目标及如何到达绩效目标达成共识，协助员工成功地到达绩效目标的管理方法。绩效管理应该是管理者日常管理工作的一局部。 　作为管理者，在绩效管理中要做哪些事情？ 　(1)帮助员工深入理解他们所承当的职位职责，了解哪些工作任务更为重要，并明确你期望他们到达的目标结果； 　(2)持续地与员工进行双向沟通，收集并观察员工的关键行为和结果，帮助员工了解自身的优点与缺乏，辅导员工提高能力并和他们共同探讨如何才能改良个人绩效； 　(3)区分绩效优秀和绩效一般的员工。充分认可高绩效员工并给予相应较好的回报；鼓励绩效中等偏上和绩效正常的员工，使他