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2023年达能：娴熟的并购技巧 在短短二十几年时间里，版权全部，全国公务员共同的天地!达能成为世界上最大的食品饮料公司，娴熟的并购技巧是其成功的秘诀与雀巢等国际食品饮料巨头相比，达能的资格无疑还显得很浅。这家创立于年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业。上世纪年月，受到产业衰退的威逼，达能开头了困难的转型。在经过了屡次的收购之后，达能渐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。 在?财宝?强的首席执行官中，现年岁的达能集团首席执行官弗兰克·吕布无疑是相当年轻的。年月由董事会副主席提名，吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。年月成为达能总裁兼年月，达能在纽约证交所上市。达能现在集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干—并且正在进行全球扩张。在中国，达能已经入股和控股了多家有名外乡品牌，包括娃哈哈和乐百氏。而且，达能还将旗下的众多知名品牌引入中国，包括闲趣〔〕和甜趣〔〕饼干。最近，弗兰克·吕布接受了?环球企业家?杂志社的专访。 ：在中国市场，达能已经取得不俗的成果。但是从前段来看，好似主要是依靠并购，这也是达能在全球开拓市场的主要手法吗？ 吕布：不管是在中国还是在全球，我们都有两种做法，一种是从零开头的，一种是并购。并购主要是为了稳固我们已有的市场份额。我们特殊讲求成为当地市场份额的第一名。在当地做到第一，就更需要接受当地生产，供给给当地的消费者，所以我们更多会接受并购的做法。对中国市场来讲，并购是我们的起点，但是我们还要依靠品牌创新和品牌渗透的方式来进展。 ：并购中，达能遵循着什么样的原那么？ 吕布：并购方面的原那么，首先是经济上，投资是多少，能带来多少回报，这局部很简洁，通过经济分析给我们订出一个标准值就行。另一方面我们特殊关注并购之后能不能连续增长，增长一方面靠我们的投入，另一方面是当地的企业能不能和我们形成一种协同的效益。第三点是企业的文化跟我们能不能相互适应，融合在一起。我们来了之后要开展共同的规划，要共享我们的经验，达能在这方面有特殊丰富的历史和经验。同时，我们也需要特殊敬重中国企业的管理层，让他们跟我们的管理层进行合作。我们要发挥双方的专长，进行创新和沟通。 ：达能在中国进行了多桩并购，这些被收购的公司之间，版权全部，全国公务员共同的天地!往往存在业务重合。达能如何看待这种状况？有传闻说，达能有规划对在中国收购的两家最大饮料公司进行合并？ 吕布：我们一开头特殊情愿跟娃哈哈合作，它比乐百氏更大。实际上，乐百氏跟娃哈哈在中国市场上有一个互补的效益。我们对乐百氏进行了很大的转变，但不是说对创始者不满，而是在不同时期我们跟创始者在策略、开发业务方面有不同。我们追求高的渗透率，而不是价格。本公司关注的是健康的概念。有了脉动的成功，我们有信念再推出其它的产品，有可能是接受现在的做法换一个名称来适应不同的市场。“脉动〞有可能在墨西哥推出，或者中东地区等等，至于将来的具体细节，现在还不能透露。 ：按规划，达能要到×202x年将中国的业务做到全球的％，年占到％，公司预备如何去进一步开拓市场呢？ 吕布：全球性公司有其简洁的一面，为了相互利用专业方面的指示，相互沟通，我们接受一个矩阵型的结构，促使人们建立网络来沟通他们的经验。以前人们有一个错误的想法，认为应当由成熟的市场带动进展中的市场，这是错误的。我们可以看到，面对特殊的市场，每个国家都有他自己的专长，比方为了在印尼开拓市场，我们就请了娃哈哈的宗先生为我们谋划。我们要的是互动。 我们来到亚洲，还需要适应市场。我们建立的达能的养分中心就是为了这个。我们要更加考虑亚洲的文化和形象，依据这些来统筹在亚洲的商业。 3