2023年集团母子公司管控及多元化集团管控模式初探.doc

集团母子公司管控及多元化集团管控模式初探 【】多元化集团的母子公司管控是集团化管理的重要课题。集团以多年来的管理实践，总结出了一套比拟行之有效的管空模式。其模式的核心就是“小集团、大企业〞；“抓开局、看中间、考结尾〞以及“通变〞。以垂直管理与横向管理相结合的方式，确保集团在依法标准的前提下，行使法人股东的权益。母子集团管控是一个开展的过程，在其具体的运行过程中，管理者往往有许多迷失的思路和惯性的管理行为，本文对母子公司管控中容易迷失的问题做了探讨，从而得出了多元化集团母子公司管控的根本管理模式，值得企业管理界借鉴反思。 关键词：多元化集团  母子公司  管控  模式 前  言 集团化经营既有规模上的优势，又有组织架构、资源整合上优势。它充分发挥了单一法人管理的权威性，用看的见的手进行集团内部的资源配置，防止了不必要的费用支出，凸显了集团化管理的战略协同优势。 集团化的战略协同包含了两个层面，一是管控，二是整合。其中，管控层面如同人的中枢神经，是强有力的指挥系统，给予所属企业在战略决策上的正确导向〔必要时给予战术指导〕；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场动向；塑造企业最具推广价值的整体形象，打造最具经济价值的统一品牌；制定和优化总体开展战略；审议和确定所属企业的开展规划和经营目标。 集团〔母子公司〕管控是集团型企业面临的根本治理课题，集团管理的重心之一就是母子企业管控，集团只有理顺与企业的管控关系，通过〔母子公司〕有效管控，才能充分发挥集团化的战略协同效应，实现企业集团的战略目标。 本文试图通过分析十五年来母子公司管控的开展经验，从管控与开展过程中的得与失，来理出一些集团化企业管理的根本脉络，供广阔企业界的朋友借鉴和参考。 一、的根本情况 一、集团的根本情况：  集团创办于一九九四年，经过短短十多年的开展，目前旗下企业遍布浙、鲁、粤、湘、沪、港等多个省区，涉及房产、市场、百货、酒店、旅游、文化、传媒、物管等多个产业，集团总部位于杭州。是杭州市AAA级诚信企业、杭州市创立和谐劳动关系先进企业、杭州市社会责任建设先进企业、中国建设系统企业信用AAA级单位，所属品牌企业“天工艺苑〞是华东地区最大的工艺美术品经营中心，杭州市民记忆深刻的文化品牌，是杭城市民和中外游客鉴赏艺术产品的唯美平台。 集团以“质量、品位〞为品牌内涵，秉承“求实、创新、开拓、进取〞的企业精神，不断为社会群众提供富有内涵的物质和文化产品，打造与社会及自然和谐相处的美丽家园，构建时尚与休闲完美结合的消费和商务平台，为振兴民族经济，改善全民生活品质，努力奉献自己的智慧和力量。 二、集团管理组织简介：  现有一级子公司20家，二级子公司10家，集团总部设在杭州。 总部设办公室、人力资源部、企管部、信息部、法务部、财务部、资金部、审计部、房产管理部等职能部门，其中房产管理部是属于事业部性质的集团管理部门，下设前期管理课、设计管理课、合同管理课、预算管理课、方案推进课、品质管理课、销售企划课、物业管理课等亚部门课室。 上述部门一些根本职能如下： 集团办公室：主要负责集团本部的行政、后勤管理，同时垂直指导集团下属企业的档案管理、信息管理、企业形象管理等事项。 集团财务部：除了履行财务部本身担负的核算职能外，还负责集团及所属企业主要财务人员〔企业财务经理〕等的派驻管理。 集团资金部：主要负责集团的筹融资、及集团范围内的资金调度管理，同时负责指导下属企业进行筹融资活动。 集团企管部：主要负责集团对企业的考核、及企业和员工违纪违规行为的纠察，制定集团层面的规章制度，同时负责指导和审核企业层面的规章制度。 集团审计部：主要代表集团审计各企业的经营情况、关键干部的职务履行情况、以及企业内部管理流程的合理性等情况。 集团法务部：主要负责集团范围内的法律事务、以及企业重要经营合同的合法合规性审核。 集团人力资源部：除了履行正常的人员招聘、培训外，还负责集团范围内干部的考察、培养、调派，核定企业的定岗定编工作。 集团房产管理部：系集团管理房产业务的事业管理部，集团对于房产业务实行“大集团、小企业〞的管理模式，为了适应这个模式，房产管理部设立了相应业务管理条块，以课室的形式对房产开发过程当中的主要业务予以一一对应。 前期管理课：主要负责寻找房产新项目，新项目可行性研究评估，在新项目签约后负责该项目的前期行政、报批工作。 设计管理课：主要负责项目设计招投标、评审等技术工作。 合同管理课：主要负责项目总包、分包的招投标组织、实施以及合同的草拟、审核、签订等工作。 预算管理课：主要负责项目土建、设备、材料的造价、咨询、审核等工作。 方案推进课：主要指导项目公司编制开发方案，并依照开发方案对项目企业实施跟踪、考核等工作。 品质管理课：主要负责对各项目重大节点进行定期或不定期的质量检查，对业主进行品质满意度调查、分析，反响给项目企业，并跟踪落实。 销售企划课：主要负责各项目的重大企划活动，指导项目企业开展销售工作，并负责各项目的销售分析，统计工作。 物业管理课：主要负责各项目交付后，在业主委员会未成立前的物业企划、招标及管理工作。 二、的管控与运行 的管控模式，总结起来，可以用三句话来概括： 1、“小集团、大企业〞与“大集团、小企业〞； 2、抓开局、看中间、考结尾； 3、通变。 对已经稳定经营的商贸效劳来企业，那么采取以投资回报为主要导向的结果考核式管理，以企业为利润中心，赋予相对完整的企业经营权限。即所谓的“小集团、大企业〞模式，因此，集团也没有设置相对应的商贸效劳业事业部来管理其业务板块。 但针对房产企业的管理，把设计房产开发的定位、设计、发包、质量等重大环节都控制在集团，以亚部门的课室来进行对口管理，项目公司只负责具体的生产和销售〔相当于制造企业的一个车间〕，这就是“大集团、小企业〞式的管理。 应该讲，总体上实行了“小集团、大企业〞的管控模式，这是多元化企业的比拟适宜的管控模式。 所谓“抓开局〞，就是对于房产项目的起始阶段，集团主要抓规划定位、技术设计、标准制定，并参照行业普遍规律和项目实际情况设定开发周期和重大节点，做好大本钱预算，进而设定项目开发经营目标。 对于商贸效劳类企业，集团参照市场的一般投资回报率，结合企业自身的历史经验数据，得出企业的开展趋势和经营目标，只要不发生大的环境变化〔如金融危机、自然灾害〕，企业均能够通过努力到达。 所谓“看中间〞，就是目标实现的中间过程，即具体经营过程就由企业去完成，集团仅制定大的规章制度和政策，“看〞企业经营者如何在自己的经营舞台上，充分发挥自身的主观能动性和创造性，去实现目标，去实现个人和团队的自身价值，让企业经营者当好“运发动〞。 集团的“看〞，就要求集团各职能部门提高自身的管理能力，要保证企业透明行权，保证权力的行使是为了目标的实现，是在集团大制度的把控范围内。集团将运用综合统计、OA系统、内部审计、现场检查等手段来实施过程监督。利用审计和企管二个管理职能部门，从不同角度，相互配合，对生产经营中的重要节点进行事前、事中或事后监控，以确保企业经营管理依法标准进行。 所谓“考结果〞，就是对企业的经营目标达成率进行考核与评价，不仅在集团内横向比拟，还要与市场同行中作业内比拟，逐步归结到用“投资回报率〞、“投入产出比〞等强度指标来评价企业的经营水平。在考核中找出差距，分析问题，不断提升我们的效益和效率水平。 对于新〔控股〕加盟的子公司，并不一定实行固定的管控模式，在根本遵循法人治理的情况下，根据实际情况，有通变的灵活性。 下面就的根本管控模式，来谈谈母子公司管控的一些根本运作方式： 一、的组织管控： 1、垂直管理： 在集团职能部门中，财务部实行完全的垂直管理，各企业财务部经理由集团直接委派。履行对企业财务的全方位掌控，包括企业费用、预算、资金调度及重大支付项目的控制。 集团企管部负责各企业年初方案的审核和批准，作为对各企业的考核依据，同时对各企业的制度、流程与集团规定的一致性审核、指导。 集团办公室负责领导各企业档案管理〔房产企业都设有专职档案管理员〕，对企业重大档案予以强制性归档保存，同时对各企业的公章管理实行控制。 集团人力资源部负责对各企业中层以上干部任职资格的审核，以及各企业定岗定编的管理。 集团房产管理部预算管理课直接向各企业派驻预算员，全面控制各项目的造价预算。 2、辅导管理： 集团财务部负责对各企业进行税务筹划方面的辅导管理。 集团资金部负责对各企业资金筹融资的辅导管理。 集团办公室负责指导各个企业在企业形象管理方面予以辅导和统筹管理。 集团人力资源部负责对各企业进行培训辅导。 3、考核管理： 集团企管部、财务部、人力资源部负责协同对企业考核，主要依据年初制定的方案、费用预算。 4、监督管理： 集团审计部主要负责对企业财务运转、经营管理等进行全方位的审核、监督管理；集团企管部负责企业制度、流程及体系运行方面的监督、审核。 二、的运营管控： 的运行管控，主要就是实践一个“看〞字，即要求企业透明行权，集团职能部门履行相应的监督、监控，以下是对“看〞的一些具体要求： 1、企业必须向集团上报的文件： A、方案类： 企业3-5年规划，集团审核批准后下达执行； 企业年度经营方案〔包括经营指标和重要经营节点〕，集团审核批准后下达执行； 企业季度经营方案、企业月度经营方案，向集团报备。 B、预算类： 企业年度费用预算，集团审核批准后下达执行； 企业资金年、季度方案，集团审核批准后下达执行。 C、人力资源类： 年度定岗定编定薪方案，集团审核批准后下达执行； 年度培训方案，向集团报备。 D、经营成果类： 财务报表、统计报表； 总经理月度经营情况报告〔包括经营方案达成、企业各类重大活动等〕； 企业办公室周报表〔即一周内的工作日志〕。 2、集团职能部门向集团总经理、董事长提交的文件： A、方案预算类： 部门年月度管理方案，需分管副总以上领导批准； 各部门年度费用预算，需分管副总以上领导批准；专项活动方案，需分管副总以上领导批准。 B、综合运行类： 财务报表、财务分析； 资金报表、资金分析； 统计报表、统计分析； 人力资源报表、人力资源分析； 审计报告； 企业体系运行审核报告； 企业质量报告； 各类专项检查报告； 各类会议记录。 3、沟通平台、行政渠道：  A、集团与企业的沟通平台； 季度、半年度、年度工作会议； 集团OA系统；集团内部论坛； 企业班子述职会议； 集团各类专项检查、审核。 B、集团领导班子与集团部门间的沟通平台： 每周例会； 专题会议。 通过上述系列的文件、资料和沟通平台，除了使集团能够随时掌握企业的经营管理动态，到达集团“看中间〞的目的外，也促使企业经营团队必须化一定的时间去规划、反思一段时期内的工作得失，有利于企业经营管理的提高和改良，也有利于培养集团职能部门的监督管理能力。 三、管控的特色 一、以集团为载体，代表大股东行使法人管理权责。 集团所属于企业其股东结构有多种形式：全资、绝对控股、相对控股、参股等等，针对不同的持股结构，集团如何在确保法人权益的根底上，行使股东的职权，是集团多年来一直探索的管理课题。多年的实践证明，以集团为载体，将集团总部视为企业的股东来行使管理职权，是依法标准并行之有效的管理形式。 集团针对不同法人管理现状，主要实施了两种形式的管理： 1、对集团全资和绝对控股的企业，实施集团完全的管理模式，也就是说根本上实施了前面所述的管理模式。 2、对集团相对控股或参股的企业，尊重企业董事会的选择，如果企业董事会认同的完全管理模式，那么实施与第一种形式相同的管理，同时将企业的综合经营报告定期抄报其他股东。如果企业选择另外的管理模式，那么集团仅作为股东之一行使对企业日常经营的知情监督权。这也是前面提到的“通变〞。 这样做既有效地对企业实施了管理，又充分尊重了企业法人，尊重了企业相对