零售行业本地生活深度报告：阿里VS美团流量聚焦供给深化-招商证券-20200825.pdf

-1-宁浮洁宁浮洁S1090518090002丁浙川丁浙川S1090519070002阿里阿里VSVS美团：流量聚焦，供给深化美团：流量聚焦，供给深化本地生活深度报告本地生活深度报告证券研究报告证券研究报告|行业专题报告行业专题报告可选消费可选消费|零售零售2020年年8月月25日日李秀敏李秀敏S1090520070003-2-流量聚焦，供给深化流量聚焦，供给深化 回顾零售本地化历史来看，国内线下的零售和服务业态，从过去的街边店到购物中心，然后到如今的互联网本地化平台时代，“懒”成为不可逆上瘾品，未来商业业态将向线上和社区化转移。国内城镇化进程接近尾声，购物中心和大卖场发展已过高峰期，线下痛点不在于同纬度的经营问题，而在于流量迁移改变，从线下转移到线上，未来的社区化和到家业态将是主要方向。本地化生活，围绕到家（前置仓、城市仓、门店）、到店刻画线下实体业态，映射到线上流量平台，而同时持续深化供给。疫情加速电商数字化，线上渗透加速。着眼于全球化电商大背景下，报告从产业迁移、商业本质、竞争优势以及未来衍变等方面对比阿里和美团本地生活竞争格局，以供产业和投资做参考。美团和阿里的本地生活是购物中心业态和线下服务店的映射，无论是到店还是到家，形式上是互联网虚拟版本的购物中心帝国，而未来将持续不断地增加服务业态和商品品类。本地生活的竞争大概率会从服务端转移到商品和服务的竞争。从门店到前置仓，然后到城市仓的扩充，商品SKU数量会从较小范围扩展到较大范围，增加生鲜和快消品等。目前来看，无论是平台还是生鲜独角兽，都在这个赛道加码，生鲜15-20%的行业毛利率已经成为平台巨头核心布局的方向。生鲜品类虽然很苦，但能够打造较深的流量护城河，突破现有流量瓶颈。商品和服务自带流量，而在线下业态中，拥有流量的业态主要有生鲜和强势品牌等，未来可能在生鲜和强势品牌中会做更多的引入，而“城市仓+前置仓+门店”的模式有可能会是未来的一种组合业态，目前来看正在从门店到前置仓这个方向过渡，未来不排除本地生活的竞争过渡到城市仓这个维度。而从门店到前置仓到城市仓等过程，整体可承载的SKU在放大，但在体验和效率方面，仍具备比较大的优势，特别是自带流量的品类和能够实现营销收入的品类结合。1、公众号不定期分享最新报告及资源2、所有报告、资源均为公开版，权利为原作者所有，CMO战略营仅分发作于学习扫码关注公众号扫码关注公众号回复“回复“资源报告资源报告”添加小助手即可获取每周免费获取报告每周免费获取报告vXjWaZdUuYsPqNsMoQbR8Q7NtRoOmOrReRnNuMlOoMqOaQqRpQNZmPrNvPoOqQ-3-阿里本地生活和美团的竞争主要体现在三个方面：一、供给；二、效率；三、组织架构。供给，从目前来看，在供给端的扩充来看，美团流量更聚焦，业态供给更深；而阿里本地生活业态广泛，商品和服务业态基本有对标美团的业态，但流量端不够聚焦，流量效率有待提升，同时在各个业态深度供给方面，面临供给下沉的潜力，美团占据本地生活下沉市场较高的市场份额，而一二线市场份额相差没有三四线相差那么大；而下沉市场线上化仍在加速，市场扩容仍加速。效率，美团已经建立较完整的“内容社区+精准营销”的生态体系，大众点评的并入给予了美团平台内容数据和中高端用户流量，反向支持酒旅、闪购以及其他商品和服务业态，形成闭环。美团打造超级APP的战略方向具备规模效应，配送路径和订单规模已经形成合力，能够设计比较精准的订单分配路径。阿里本地化生活较为分散，在到家、到店、前置仓和城市仓业务方面目前没有形成合力，会分散需求端的规模效应，存在多个部门做一个业务的情况。组织架构，阿里饿了么和口碑整合到一起，实现到店和到家的合并，而在酒旅和共享单车方面，饿了么平台并没有整合，而是放在了国民级APP支付宝做聚合。支付宝已经成为了餐饮、酒旅、休闲、生鲜等服务和品类于一体的超级APP，前端入口上越来越对标美团，但仍缺少内容数据沉淀以及品牌心智；组织架构上，饿了么虽然对标美团，但仍是一条线，核心强势的服务仍集中在到家服务，而口碑仍不能给予饿了么很大的流量支持，仍需进一步强化组织架构，打造本地化超级APP。组织架构上，美团流量端更加聚焦，部门之间沟通顺畅，从供给端划分事业群，到家、到店、创新等，事业群共用一个APP，需求流量端1+1大于2。从到家到店等事业群的表现来看，二者是强强联合，相互倒流，同时还有酒旅、创新业务及其他服务做支撑，形成了通畅的流量闭环圈。流量聚焦，供给深化流量聚焦，供给深化-4-平台流量变现的方式有四种：游戏、广告、金融、交易，无论是内容平台、社交平台亦或是电商平台，都离不开这四种变现模式，而平台最核心的变现方式是广告。按照付费类型主要有CPC、CPS、CPM和CPT，而无论是线上还是线下零售商本质上是流量变现。商品需要流量，亦可以带来流量，深度供应链效率的提升可以让商品更具备引流功能。在线下同一等维度的位置上，供应链能力强的零售业态，能够具备价格的比较优势，形成流量，实现模型打通。拥有流量就可以变现，传统线下大卖场的流量核心来源于“好位置+好商品”，好位置能够带来源源不断的流量，线下零售商重视选址，同时也重视选品。而商品组合和商品的优劣也决定了消费者到店的频次和体验，同时需要结合商品组合的特性，做“引流+变现”。在商品信息高度透明化的今天，零售商很难通过商品差价获得超额利润，而线下零售商最典型的变现方式是流量到广告模式的变现，即给予品牌商或者是零售商好的流量位置，CPT的变现模式。典型的如超市生鲜引流，生鲜的高频消费属性可以带动其他品类的销售，而无论是大卖场的堆头费、价签费、入场费等，还是周边商户外租收入，本质上是广告变现。如大卖场模式的大润发和永辉超市等，报表端服务性收入占比总额毛利额比例在20%以上，且毛利率达到80%以上。如果是大卖场到店客流下降，那么影响的不仅仅是商品的销售额，可能也会影响品牌和供应商对渠道的费用投放，进而影响盈利，头部超市企业在加强到家服务。商业信息化是不断绕过商业地产，改造传统消费模式的过程，线下高昂的租金会阻碍消费者获得便宜的商品，消费者自然的选择聚合了流量，平台可以通过流量不断获得现金流净额和盈利。平台本质是线上版“购物中心”，映射线下平台本质是线上版“购物中心”，映射线下-5-互联网平台本质上是虚拟的商业地产，好的广告位置需要高的价格，平台提供营销工具，而商户为此付费；流量本质上类似万达广场等购物中心，互联网平台将空间和时间无限扩大，商户采买广告费如过去为好的位置付出高昂的租金费用。如美团于2019年8月上线菜品推荐信息流，同时继续优化商家营销方案，2019年在线营销同比增长118.6%，超级信息流的推荐本质上蜂窝式租金变现的体现，基于个人偏好+商户付费+本地化，获得费用。平台本质是线上版“购物中心”，映射线下平台本质是线上版“购物中心”，映射线下项目类别20142015H120152016H1广场数量（个）107112133142客流（亿）16亿9亿20亿11亿销售额（亿）10205461163660收入（亿元）1046313681合作品牌数量（个）5000500050005000会员人数（万）40505220-平均租金（人民币元/平方米/月）859798103货币化率(2015-2016H1为预测值）10.15%11.62%11.68%12.30%毛利率（%）73.89%74.25%74.34%72.14%表：2016H1万达广场整体的货币化率能够达到约12%来源：公司公告、招商证券-6-高鑫零售高鑫零售2015201520162016201720172018201820192019毛利率（%）23.323.8824.1125.2826.98毛利(百万元）2246323981246742511925731商品毛利率（%）20.53%21.05%21.17%22.02%23.35%外租毛利(百万元）2672.42843.253013.253236.83466.3外租毛利率（测算）85.00%85.00%85.00%85.00%85.00%外租毛利占比（%）11.90%11.86%12.21%12.89%13.47%永辉超市永辉超市2015201520162016201720172018201820192019总毛利率(%)19.8320.1920.8422.1521.56商品毛利率(%)15.70%15.73%15.37%15.91%14.92%总毛利额(百万元）83599940122091561718303服务型收入(百万元）19452519370749766307服务型毛利率(%)89.50%87.21%86.48%88.38%89.39%服务型毛利额(百万元）17412197320643975637服务型毛利占比（%）20.83%22.10%26.26%28.16%30.80%平台本质是线上版“购物中心”，映射线下平台本质是线上版“购物中心”，映射线下表：高鑫零售和永辉超市外租收入或者服务型收入占比较高来源：公司公告、招商证券-7-对比：供给、效率和组织架构对比：供给、效率和组织架构 美团和阿里本地生活的竞争，主要集中在三个方面：供给、效率和组织架构。本地生活不是所有的品类都能够实现盈利，毛利率低的品类核心功能在于引流而不在于获得比较好的盈利，所以区分高毛利率的变现品类和低毛利率的引流品类尤其重要。我们看到美团由到店到到家，不断增加到家的份量，由闪购平台到小象生鲜，不断的夯实自身的生鲜供应链深度，生鲜的快驴事业部，投资了团餐和食材配送企业，但其实发现不是烧钱就是很难复制扩张。供给端丰富度：不同于京东和天猫等平台，本地化生活主要的业态是基于门店的服务或商品，而同一类服务在不同的地方也需要不同的门店，所以需要对接国内的店铺比较多。根据燃数科技数据统计，国内门店数量大约为2千万，业态包括美食、购物、生活服务、丽人等。美团和阿里都在本地化增加自己的业态品类，美团向着横向扩张，在生鲜等业态方面，先后设立了美团买菜、闪购和美团优选，小象生鲜关闭了3家常州地区的门店，目前盒马在高线城市业务做得不错，美团是否重启小象生鲜有待观察。美团持续不断的扩充共享领域。美团除了由服务端不断向商品的切入，美团也在共享单车领域持续投入，持续丰富短距离交通工具，如增加共享电动车，未来随着城市电动汽车的普及以及基础设施的完善，是否加入共享汽车还有待观察。在共享领域，我们看到美团进入了共享充电宝领域，不断拓宽自身的边际。共享领域，美团进入的方式，更多不是以价格战的方式，而更多是考虑盈利，如美团电动车2元/小时，共享充电宝是1.5元/小时，从固定资产投入折旧周期加上后台运营成本来看，共享业务可以回收成本，甚至可以盈利，而庞大的用户群以及美团本身的供给端商户可以完美承接美团的订单。-8-阿里本地化生活：天猫超市、盒马、高鑫零售、饿了么、口碑、淘鲜达等联合形成本地生活矩阵，口碑和饿了么合并形成大的本地生活公司，调整为三个事业群，包括到家、到店，商家中后台和创新事业群，组织架构上对标美团。阿里本地生活比较松散，虽然整体各个业务都有布局，但在内部管理上没有形成合力。阿里在本地生活上有两大主力APP，饿了么主要是餐饮和本地生活服务，而酒店及旅游没有涉及，在页面和功能上。支付宝更像是支付+本地生活+购物的超级聚合版本。而从前端业态布局上，阿里支付宝更适合对对标美团。支付宝用户人群较广，可以为各个业态的本地生活倒流。阿里线下本地生活的布局比较丰富，比如淘鲜达、盒马和高鑫零售，核心是聚焦于生鲜品类，主要是为了引流。另外在本地生活中也在积极探讨新的商业模式，比如服装的前置仓到家等等，预测未来的“城市仓+前置仓+门店”的到家到店组合业务将有望成为本地生活终极业态。“城市仓+前置仓+门店”的组合模式，提升引流+变现品类渗透率，增加商品品类和探索新业态。对于即时性需求如鲜花、药品、生鲜、日用品等，商品属性决定了天然具备高频刚需，无论是线下还是线上，很容易带流量。研究线下商业业态，发现众多引流的业态，这类业态在购物