2023年企业招投标与采购管理实务.doc

企业招投标与采购管理实务 第一讲　企业采购招投标模式及其运用〔上〕   前  言   随着国内企业规模越来越大，对资源整合的要求也越来越高。企业通过资源整合，使自己的竞争力在严峻的市场环境下不断提升。而采购管理是资源整合的重要环节，这个环节可以使企业比拟直接迅速地取得效果。采购的招投标是采购管理的重要工具。    招投标的历史与开展   2023年左右，比拟标准的招投标开始在国内实施。当时主要是针对一些政府项目和国际项目。随着企业规模的扩大，整合资源的要求使招投标日益受到重视。 招投标存在于市场经济环境里，通过市场机制，充分发挥一个产品或者一个企业的市场价值。对于一个企业，要想在市场里面采购到最适合企业的产品，就需要通过招投标的工具来到达这个目的。   采购招投标的根本目的   〔一〕企业招投标的意义 企业的采购与个人买东西是有差异的，到商店买东西，一般卖多少钱就付多少钱。但对于企业采购来讲，买东西的过程同时也是卖东西的过程，是卖企业的前景、企业的形象、企业的管理体制。例如企业愿意以比拟低的价格把东西卖给沃尔玛，就是因为在交易过程中能得到想要的东西，包括期待将来还有定单，在市场上推广自己是沃尔玛的供给商等，这对企业整体的利益，是有好处的。虽然企业以比拟低的价格售出产品，但并不能简单地以亏损而论，因为经济上的暂时亏损可以从别的地方得到利益。企业通过这个过程的管理，可以把资源价值充分体现出来。   【案例】 1984年以前的奥运会，根本上都是政府操办的，每一届都亏损。例如，1972年德国慕尼黑奥运会，恐怖分子劫持了以色列的运发动，这一届奥运会亏损了大概10亿美元；1976年加拿大的蒙特利尔奥运会，亏损了20亿美元；1980年莫斯科奥运会，西方国家抵抗，结果这一届运动会亏损90亿美元。 1984年美国洛杉矶奥运会组织委员会主席叫尤伯罗斯，现在是美国奥委会主席。当年他组织奥运会的时候就用到了招投标的工具。 尤伯罗斯当时是一个旅行社的总经理，管理才能非常出众。承当奥运会的组织工作任务后，想了很多方法。先用150美元，在银行为洛杉矶奥运会的组织委员会开了一个账户。然后分析资源，并用招投标的方式把这些资源卖给企业，充分体现出资源的价值。 例如，在奥运场馆里面做广告，哪个企业出钱高，就树哪个企业的广告牌。也就是指定广告商，或者指定唯一的产品。他首先从饮料业开始，美国的可口可乐和百事可乐参加竞标，结果可口可乐中标，一个标就是1500万美元。通过招投标的方式，把一件件的资源卖出去，筹集了足够的资金。本次的奥运会上，电视转播权也是通过这种方式进行销售，结果美国播送公司以2.5亿美元中标。   点评：洛杉矶奥运会的招标方式体现了如下特点，即：通过标准的过程，以廉价的价格购置到比拟好的东西，并通过对招投标的管理、筹划，把资源真正的内在价值开掘出来，使交易双方到达了双赢的局面。   〔二〕企业熟悉招投标的根本目的  企业掌握招投标的工具，可以在资源整合的过程中使资源最大化，或者最优化。  经济学上有一个图叫做微笑曲线图。如图1-1所示：   图1-1  经营模式与利润的微笑曲线图   【图解】 曲线上扬的两端，分别是附加值高的核心技术〔ODM〕和品牌开展行销能力〔OBM〕，而曲线底部代表低利润、低附加值和高度竞争的代工〔OEM〕。   〔一〕OEM形式  在开展的初期，很多企业都是用OEM的形式，OEM就是代工，客户把产品，甚至材料、设备都交给企业代理加工的模式。 例如，我国珠江三角洲地区刚刚开放时，企业根本上都是采用这种形式，它实际上不怎么涉及采购环节。这种模式的好处就是进入比拟快，门槛比拟低，但是利润非常薄，当人工或其他本钱上涨的时候，这种模式下的经营会越来越困难。   〔二〕ODM和OBM形式 Æ ODM形式 ODM就是设计外包，而不是单纯代工，设计这项核心技术也由承包企业提供。 Æ OBM形式 OBM就是品牌也可以外包。 从曲线底的OEM向ODM、OBM这两端开展，两端的利润要比OEM高得多，同时对各环节的精细管理要求也就更高了，很多大企业都是逐渐从OEM模式向ODM、OBM模式过渡。   【案例】 Nike鞋产品原来自己有很多制鞋厂，从20世纪80年代开始，它把鞋厂都卖了，现在没有一间生产鞋的工厂，而是做其他的体育用品。但它的销售和盈利模式，要远远高于同行业的其他企业。如以以下图所示： 我国广东东莞的很多鞋厂都是做Nike或其他公司的OEM的，一个厂两三万人。而Nike整个公司才两三万人，每个人的平均销售额接近60万美元，每个人的纯利润大概是5万美金。美国企业工资非常高，同时整个本钱架构高，但是Nike的每个员工提供的纯利润还能到达5万美元，原因就是它采用的模式不同—它不单是采购材料，同时采购产品和企业的生产能力，也就是通过招投标运作或者采购运作的技巧达成企业的盈利目标。   点评：企业开展到一定阶段，必须要熟悉掌握招投标等手段提高企业的竞争力。   招投标的模式和内容〔一〕   〔一〕招投标的内容  根据采购内容可将招投标分为以下几个方面： Æ 货物的采购，例如：原材料、配件、备件； Æ 效劳采购，例如：物流外包、设计、ODM或者OBM； Æ 成套设备采购，例如：石化、核电设备； Æ 工程项目建设，例如：土建、根底设施。   〔二〕招投标的形式  企业的品牌很好，但如果通过建一个新厂来满足市场的需求，那么周期很长。而市场上还有很多剩余的生产能力，所以这样的企业可以设计好一些标准，选择一些厂家来设计和生产，进行ODM。一些较小的企业通过接受ODM的业务，能很快能够实现企业的成长与扩张，提高竞争能力。这些企业开展到一定层次，也可以走同样的路。因此，招投标模式与企业开展的不同阶段有很密切的联系。常见的招投标形式主要有两种。 1．公开招标 政府的采购一般都要求公开招标，把信息发布给全社会。 2．邀请招标 绝大局部企业采用这种方式。 邀请招标也可以分为以下几种不同的类型： Æ 选择性招标 例如，企业有10个供给商，就可以在这10个里选一个好的，这就是选择性招标。 Æ 入围招标 例如，电信行业、工程行业投标时，先有一个预审核，只有符合一定要求的企业才可以入围，招标的邀请颁发给入围的企业。 Æ 局限性招标 一般比拟正规的招投标，参加的企业至少有三家，但当参与企业较少，也就是投标的企业数量低于三家时，虽然可以按照招投标的程序去操作，但是这种情况叫做单一招标，又称为局限性招标，也叫做竞争性谈判。   【自检1-1】 企业招投标有哪些特点？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案1-1 答案1-1 返回 1．独特性； 2．时间性； 3．涉及多个部门； 4．专业性比拟强； 5．风险性，包括延伸的风险； 6．有的环节要求保密； 7．需要符合管理标准； 8．不确定性。 第二讲　招投标的运用   招投标的模式和内容〔二〕   〔一〕国际上常用的招标方式 1．无标底的招标方式 招标采购的这些方式，在不同的环境运用是不一样的，各个国家都有自己的要求、规定和惯例。所以，企业将来在国外开展，要在当地招标的话，一定要了解当地的要求。一般来说，现在国际比拟通用的方式都是无标底的招标方式，就是没有计算标底。 2．保函工具 保函是招投标运作里面一个非常有效的杠杆，国际招标中常用。其实就是银行开具的一个担保凭证，常见的保函工具有： Æ 履约保函； Æ 付款保函； Æ 其他保函。 招标过程中为了控制风险，往往会在很多环节里面采用保函工具。以前国内的招投标用得比拟少，原因是银行的体系不完整，这两年国内的银行也已经逐渐开展这项业务。   招投标的特征及根本流程     〔一〕招投标的特点 1．独特性 对于一个企业，采购工作是重复性的，但是每次买东西的环境都是单独的，例如价格变了、供给商多了、竞争对手多了等。 所以，招投标的操作要注意，尽管每一次采购的东西是一样的，但是采购的筹划应该是独特的，每一次采购都要做有针对性的筹划和设计。 2．时间性 招投标是有时间限制的。招投标只是全部工作的一个环节，要在限定的期限内完成，才能保证后面的工作按方案进行。 3．涉及多个部门 招投标的工作往往涉及多个部门的运作，如果多部门协调不好，工作就难以进行。例如采购一个设备，需要采购部操办，财务部做预算，生产部应用，技术部评价性能指标，物流部负责运输，工程部进行安装，等等。 4．专业性比拟强 企业的采购有时会要求很强的专业知识。 5．风险性，包括延伸的风险 风险有时并不是在采购的时候出现，所以在采购的过程中很可能容易忽略这些风险，风险的影响往往在实施的时候或者进行合同管理的时候才被发现。这就是前面没有做好风险防范的工作，使风险延伸到后面出现。 6．有的环节要求保密 7．需要符合管理标准 有些招标是要符合法规的，如果违反了法规是要被投诉的，所以，必须按照一定的标准、流程进行操作。 8．不确定性 上述这些特点，要求必须有一个比拟完整的管理方法来管理。   〔二〕采购管理的流程 招投标是企业采购管理的一个局部，一般企业采购管理的流程可以包括以下六个步骤： Æ 采购规划； Æ 发包规划； Æ 询价； Æ 供给商选择； Æ 合同管理； Æ 合同收尾。 具体来讲，采购规划是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划，然后涉及发包规划、询价、供给商选择，最后是合同管理、合同收尾。 招投标涉及到发包规划、询价和供给商选择三个环节，这也是招投标操作具体要做的事情。合同管理是与招投标密切联系的环节，前面环节做不好，合同管理就会有很多问题。实际上合同管理很多问题是从招投标环节引起的。所以，不要脱离合同管理去考虑招投标，整个的招投标管理应该包括合同管理，至少是包括合同管理的一局部。   招投标的具体操作   〔一〕发包规划  发包规划，是指要怎么买，包括集中采购还是分散采购，抑或是用一个供给商还是用两个或更多供给商等，都要构思好，因为不同的方式，效果相差甚远。  1．发包规划依据及文件收集 要做好发包规划，首先要收集相关的资料。具体来讲，各部门要做好以下工作： Æ 企划部：企业采购管理总体方案和政策 要对各种情况做出评估，要从本钱角度，进行综合分析。即使考虑本钱，也要从多个方面进行评估，包括材料本钱、采购本钱、储存、损耗、管理本钱等。管理本钱是常常被忽略的环节。当然还要考虑别的环节，例如有没有涉及知识产权问题。   【案例】 以前，国内很多银行把客户 查询的业务外包给其他机构进行，结果因为国内的商业环境不是特别标准，导致客户信息容易外流。 其实，这种形式的外包，应该签订保密协议，也就是客户信息不能够随便泄露，否那么就是犯法的。如果客户的信息外泄，责任就在银行。所以，这几年有很多银行又将这项业务收回来，自己直接管理了。   点评：这说明，选择外包形式采购时，除了价格，还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。 Æ 财务部：外购或自制分析评估报告或表格 财务部门的一些要求，需要在发包规划里体现出来。 Æ 技术部门或应用部门：工作说明书〔SOW〕 技术部门对采购内容的一些具体要求也要提供，即通常所说的工作说明书，英文为SOW，也就是要把产品或工作的细节描述出来。 Æ 采购部：需求方案〔项目管理方案〕 需求的方案包括采购部门什么时候要，要多少，到什么地方要，使用部门是哪一个等。一个好的需求方案，要把以下一些情况提供清楚： ① 过往进行类似采购的一些记录 不只是记录