2023年建筑工程施工成本控制浅谈.doc

建筑工程施工本钱控制 　　1．前言 　　建筑工程的施工本钱，往往涉及到项目建设的整个过程，从最开始的设计阶段、招投标阶段开始，以及到后来的施工阶段、竣工阶段等等，无不在分阶段分时期进行着目标本钱和施工本钱的经营比照，通过对各阶段目标本钱完成情况进行差异分析，从而寻找出影响本钱变化的各种因素，并制订出相应的本钱控制措施，力求将项目的实际施工本钱控制在目标本钱以内。下面，本人将结合自身多年参与本钱控制的工作经验，从施工阶段这一主要施工过程出发，就如何降低施工本钱及如何防止不必要的本钱支出提出了个人的观点及建议，以供业内各位同行共勉互进。 　　2．事前方案准备 　　在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供给商，制定每期的项目本钱方案，做到心中有数。 　　(1)制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施。施工方案主要包括四个内容：施工方法确实定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程本钱的主要途径。 　　制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比拟，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施方案，列人施工组织设计之中。为保证技术组织措施方案的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。 　　(2)组织签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原那么进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。 　　(3)做好项目本钱方案。本钱方案是项目实施之前所做的本钱管理准备活动，是项目管理系统运行的根底和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标本钱。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施[进度方案，确定每个项目月、季本钱方案和项目总本钱方案，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产本钱的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标本钱，以便采取相应手段控制本钱。 　　(4)确定施工本钱控制的目标值。项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标，此一目标值是建设单位对产品的要求，施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品；二是项目工作的目标：质量、工期、施工本钱、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的本钱控制就是以项目工作的目标为目标。本钱控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。 　　3．事中实施控制 　　在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照本钱方案进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。 　　3．1 全员参与本钱管理。施工项目本钱管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。 　　企业对施工项目本钱管理负有组织、指导、监督责任。施工项目本钱管理的体制、制度、规那么、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目本钱降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和效劳以及监督和评价。 　　工程项目施工的每一项活动都会涉及施工本钱，经理部每一个管理岗位的工作都与本钱管理相关联，负有本钱责任，同时，每一个岗位的本钱管理优劣，直接与管理人员的利益相关联。全员参与本钱管理，可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施本钱，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。 　　3．2 核算和控制。 　　(1)做好承包基数的测算，下达承包方案。施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算，确定承包基数和各项指标的目标值，最终下到达项目经理部。承包基数即是施工本钱，规定了项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等。承包基数不宜定得过高或过低，太高，经理部能很轻松地完成指标，不利于提高施工企业管理水平，并且降低了企业利润；过低，会降低一线职工的积极性，严重的还会影响工程质量。企业要对承包基数进行认真的测算。此为本钱控制的关键一步。 　　(2)项目经理部根据本钱方案确定本钱核算指标。 　　为了便于进行本钱控制，本钱核算指标的设置应与承包基数(本钱方案)相对应，既要详尽、又要突出重点。将核算结果与本钱方案进行对照比拟，使其及时反响本钱方案的执行情况。比方：将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程方案费用支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反响施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。 　　(3)形成每一分部(每一活动)的本钱核算结果。对本钱进行核算，必须要形成结果。建立信息化本钱核算体系，将项目本钱核算结果系统储存，是本钱核算工作得以高效实施的保障，也是企业本钱战略实施的关键环节。 　　经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，经理部进行全面汇总。 　　(4)对造本钱钱变动的主要因素进行分析。经理部对照核算结果，查找本钱变动的因素。在引起本钱变动的因素中有主要因素和次要因素，对主要因素一定要进行分析。在涉及本钱的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比方：浆砌片石，水泥、砂子、片石、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产本钱的，此本钱与该分部工程的方案本钱有多大区别引起这一区别的主要因素是哪种资源是数量变化、价格变化还是机械台班的变化项目本钱核算的对象应该是可控本钱。假设水泥由公司统一购置，那么水泥的市场价是不可控本钱，不作为本钱核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的变化情况。按照此方法就很容易找出引起施工项目总本钱变动的某一分部工程的主要因素，从而对整个工程项目本钱进行动态控制。 　　3．3 降低材料本钱。 　　(1)推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料本钱占整个工程本钱的比重最大，一般可达70％ 左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他本钱出现亏损时，要靠材料本钱的节约来弥补。因此，材料本钱的节约，也是降低工程本钱的关键。组成工程本钱的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承当，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。 　　推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量确实定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方确实认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量缺乏或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的方法不仅控制了收发料中的‘‘缺斤短两〞的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。 　　(2)组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料方案，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加本钱；假设材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料本钱。 　　3．4 节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。 　　建筑工程生产工期长，少那么几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原那么布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。 　　3．5 施工项目风险本钱的管理。在施工活动中，很多时候都无视了风险的管理，很多人存在着“等出了事再说〞的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业承当的风险比业主承当的要大，施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险本钱的具体措施，方案和安排对于各种风险事件的控制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。 　　3．6 加强对变更的管理。在工程施工中变更是难以预测的，比方施工条件发生变化：厂房根底下发现流砂或淤泥层、隧道开挖中发现新的断层破碎、水坝根底开挖中出现对坝体安全不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的情况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作，以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。变更处理得好，会提高项目的盈利空间，特别是对一些低价中标的项目，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造本钱钱直线上升。建设项目施工阶段的本钱控制是一项细致、复杂的工作，在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是本钱核算和控制人员，每个岗位都有与本钱控制相关联的职能，每个人都有本钱节约意识，全体职工都明白自已为降低施工项目本钱应该做什么和怎么做以及应负的责任和目标。这样，施工项目本钱控制的目标就不难实现，建设单位和施工企业双赢的目的就不难做到。 　　4．事后分析总结 　　事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期——事前科学预测的开始，是本钱控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的根底上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以到达控制本钱和提高效益的目标。 　　4．1 实行奖罚制度。根据项目部制定的考核制度，对本钱管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果断定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原那么。 　　4．2 竣工总本钱结算。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，