2023年职务职级管理办法.docx

优质文档 职务职级管理方法 　 中国银河证券股份；职务职级管理方法；第一章总那么；第一条为加强对中国银河证券股份（以下简称；第二条本方法所述业务部门指为公司创造利润或收入的；第三条公司职务职级体系由公司统一管理；第四条本方法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支；第二章职务职级体系组成；第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成；第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细 　中国银河证券股份 　职务职级管理方法 　第一章 总 那么 　第一条 为加强对中国银河证券股份（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，标准公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业开展空间和职业晋升通道，标准、完善和优化人力资源鼓励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本方法。 　第二条 本方法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持效劳部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本方法对分支机构的规定执行。 　第三条 公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 　第四条 本方法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照中国银河证券股份客户经理管理方法相关规定执行。 　第二章 职务职级体系组成 　第五条 公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 　第六条 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，表达不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职 　位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原那么上对应唯一的职等、职级和职位。 　公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段开展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原那么上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 　公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持效劳部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD制职级称谓及相对应的英文名称。 　第七条 公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即：S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理 Managing Director）、ED（执行总经理 Executive Director）、D（总监 Director）、SVP（高级副总经理 Senior Vice President）、VP（副总经理 Vice President）、AVP（助理副总经理 Assistant Vice President）、A（经理 Associate）。 　(三）四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一标准；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门根据业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 　第八条 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、方案、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。管理序列职位对本单位的绩效负主要责任。管理序列包括： （一）公司高管：公司总裁、副总裁、总裁助理及符合监管机构要求的人员。 （二）本部部门总经理、副总经理。 （三）分公司总经理（专职代表处主任）、副总经理。 （四）证券营业部总经理（含兼职代表处主任）、副总经理。 　除公司高管外，管理序列从职等MD3到VP5。 　第九条 专业技术序列是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级职位对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 　专业技术序列包括假设干个职位族群，分别是投资银行、投资、研究、销售、市场/客服、人力资源、财务、结算、技术、风控、法务/合规、审计、巡视与高级参谋、行政等。 　专业技术序列从职等S1到A1，共设以下职位层级：首席经济学家、主任经理、资深经理、高级经理、高级副经理、业务经理、助理业务经理、业务经办。 　第十条 市场营销序列是指从事营销活动的职位。市场营销序列从职等S1到A1，包括以下职位：首席营销师、主任营销经理、资深营销经理、高级营销经理、协理高级营销经理、营销经理、助理营销经理、业务经办。 　第十一条 操作技能序列是指从事工作常规性较大、技能要求相对单一、以根本操作作业为主、完成各种日常行政工作的职位。操作技能序列从职等SVP5到A1，包括高级柜员（高级行政助理）、一级柜员（一级行政助理）、二级柜员（二级行政助理）、见习柜员（见习行政助理）。 　第十二条 公公司对SVP以上人员（含）进行人数比例限定，即职数规定，因特殊情况超出比例经总裁办公会批准后可予以调整。 　第十三条 管理序列职位根据单位业务规模和管理规模进行职数规定：公司本部实行MD制的业务部门设总经理1名（对外交往使用管理序列称谓或职级英文称谓，公司内部按管理序列管理），具有一定管理职能的部门设副总经理1-4名；不实行MD制的支持效劳部门设总经理1名，副总经理1-3名；分公司设总经理1名，副总经理1-2名；证券营业部设总经理1名、副总经理1名；分公司和营业部副总经理兼职其他序列职务的，公司内部按管理序列管理。管理序列中职位与职级不一致的，公司按管理职务管理，按职级最低一级确定 　薪酬。 　第十四条 专业技术序列、市场营销序列、操作技能序列职位职数规定： （一）首席XX家、首席营销参谋根据公司业务开展需要设定。 （二）公司本部其他各层级职位实行比例控制，各层级职位按比例计算的人数减除同层级管理序列人数即为本层级专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列人数。 　1.业务部门：MD职级占部门总人数的5-10%、ED职级占10-15% 、D职级占15-25%、SVP职级占25-40%，SVP级以下职位不进行比例控制。公司将逐步建立根据完善的绩效考核机制决定业务部门各层级职位的体系。 　2.支持效劳部门：MD职级占部门总人数的5%、ED职级占10% 、D职级占15-20%、SVP职级占20-40%，SVP级以下职位不进行比例控制。 （三）分公司和营业部各层级职位实行比例控制。各层级职位按比例计算的人数减除同层级管理序列人数即为本层级专业技术序列、市场营销序列、操作序列职数。分支机构有关规定另行制定实施细那么。 　第三章 岗位设置与人员编制 　第十五条 岗位设置原那么 （一）因事设岗原那么。按照单位职责范围、业务流程及工作量设定岗位。 （二）职责丰富化原那么。为职责发挥留有创新余地，使岗位设置能够适应职能变化，并为在岗人员能力开展预留空间；（三）精简高效原那么；（一）业务策略决定原那么；（二）分类管理原那么；第十七条公司根据业务开展需要，对岗位设置与人员编；（一）本部岗位设置和编制调整；各部门向人力资源部提交调整建议，或由人力资源部根；（二）分支机构的岗位设置及编制调整；分公司和证券营业部根据本地区或本营业部业务开展需；第四章岗位说明书；第十八条编制岗 　能够适应职能变化，并为在岗人员能力开展预留空间。 （三）精简高效原那么。岗位设置尽量精简，有利于提高工作效率。 　第十六条 人员定编原那么 （一）业务策略决定原那么。各部门根据业务策略决定人员编制，人员编制服从于公司的总体目标要求。 （二）分类管理原那么。业务部门、支持效劳部门与分支机构可采用不同的人员定编方法。 　第十七条 公司根据业务开展需要，对岗位设置与人员编制定期实施动态管理。 （一）本部岗位设置和编制调整 　各部门向人力资源部提交调整建议，或由人力资源部根据公司业务开展需要提出调整建议，报公司总裁办公会审批。 （二）分支机构的岗位设置及编制调整 　分公司和证券营业部根据本地区或本营业部业务开展需要逐级向经纪管理总部提交调整需求，或由经纪管理总部直接提出调整需求，经纪管理总部会同人力资源部审核调整建议，报公司总裁办公会审批。 　第四章 岗位说明书 　第十八条 编制岗位说明书的目的是明确员工应该履行的工作职责，明确其岗位任职资格，是员工招聘、考核、薪酬鼓励及培训的根本依据。 　第十九条 岗位说明书的内容包括工作目的、主要职责、任职必 　备的技能与能力条件及要求、汇报关系等。 　第二十条 岗位说明书由其所在部门负责撰写和更新。公司本部岗位说明书由部门负责人签字确认，报人力资源部核准。分公司岗位说明书由分公司负责人签字确认，报经纪管理总部核准后，报人力资源部备案。营业部岗位说明书由营业部负责人签字确认，报经纪管理总部核准后，报所在分公司和人力资源部备案。 　第二十一条 岗位说明书应定期进行评估和动态调整，原那么上一年一次。 　第五章 员工职位聘任及晋升 　第二十二条 公司实行全员职位聘任制。员工职位聘任通过组织选派、双向选择、公开招聘和内部竞聘等方法，按照公平、公开、公正的原那么进行。 　第二十三条 根据管理权限，不同职位员工的聘任分别由公司党委会、公司主管领导及总裁办公会、分公司总经理办公会、证券营业部总经理办公会审批。 　第二十四条 公司职位聘任应履行相应的聘任程序。 　第二十五条 公司实行职位聘期管理。按照职位序列及职级分别确定聘期。聘期结束后，根据聘期考核结果续聘或解聘。 　第二十六条 职位晋升或调整主要依据员工的年度考核结果，同时须参考所在单位的人员结构及职位空缺情况。 （一）MD、ED、D、SVP级员工，连续两年年度考核结果为优秀的方可晋升一个职等。VP级以下（含）员工年度考核结果为优秀的， 　可晋升一个职等，连续两年称职或良好的，可晋升一个职等。A、AVP、VP职级员工可根据年度考核结果自然晋升到VP职级最高职等为止；SVP、D、ED、MD职级员工根据年度考核结果可晋升到本职级对应最高职等为止，跨职级往上晋升需满足公司核定职数的要求并根据员工管理权限报经相应组织程序研究确定。 　各职级员工，年度考核结果根本称职的降低一个职等，不称职的降低一个职级；连续两年年度考核根本称职的降低一个职级。 （二）各职级员工年度考核结果为称职及以上的，晋升一个薪档。VP级以下（含）员工薪档晋升时，超过所在职等对应薪档范围的，按照“就近就高〞原那么套入上一个职等的相应薪档；SVP及以上（含）员工晋升薪档，只能晋升至所在职等的最高薪档为止。 （三）员工职等晋升时，薪档按照原职等的薪档确定（如：某ED1职等第3薪档的员工，晋升为ED2职等时，其薪档按照ED2职等的第3薪档确定）。MD、ED、D、SVP级员工已经在本职级最高职等的，其年度考核结果符合晋升职等条件时，改为晋升2个薪档，直至所在职等的最高薪档为止。 　员工职级晋升时，其职等套入新职级对应的最低职等，薪档按照固定工资标准“就近就高〞原那么套入新职等的对应薪档；员工职级降低时，其职等套入下一个职级对应的最高职等，薪档按照“就近就低〞原那么套入新职等的薪档。 （四）员工同时符合晋升职等和薪档条件时，按照根本工资增幅孰高原那么执行，不重复计算。 （五）分支机构员工职级、职等、薪档调整另行制定实施细那么。 　第二十七条 职位晋升需要满足以下条件： 　职位晋升除满足第二十六条条件外，还应符合： （一）拟晋升职位的任职资格要求; （二）上一级职位有空缺职数。 　第二十八条 新聘员工定级