管理方法与技巧的人为因素工商管理专业.doc

摘 要 薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。 关键词：人力资源管理,绩效 - 1 - 目 录 第一章 绪论 1 1.1问题的提出 1 1.2研究内容和路径 1 第二章 理论概述 1 2.1需求层次对不同层次员工的影响 1 2.2需求层次与员工职业发展规划 2 第三章绩效管理现状分析 2 3.1现行绩效管理机制 2 3.2现行绩效管理机制存在的不足及成因分析 6 第四章绩效管理机制的改进 8 4.1绩效指标设计 8 4.2绩效考核主体 9 4.3绩效考核周期 9 4.4绩效反馈机制 10 第五章管理改进的实施措施 11 5.1完善的绩效管理体系 11 5.2加强企业文化建设 11 5.3注重绩效考评结果的运用 11 5.4拓宽员工晋升途径 12 5.5创新企业管理方法 13 结 论 14 参考书籍 15 第一章 绪论 1.1问题的提出 企业的管理就包括了绩效管理，它作为企业有效管理手段之一而存在，准确的说，绩效管理更是一种激励员工的方式。因为通过它能够积极的调动员工的积极性与潜能，丰富员工对企业与工作的热情，在长远来看，可以间接促进效益。绩效考核的主体、绩效考核的周期以及绩效考核的原则是一个企业实施绩效考核制度应该包含的内容。一个企业实施绩效考核效果的好坏直接影响着企业的效益是否能够达到最大化，因为如果实施的不好就会直接影响工作积极性与热情，在长远看来，并将抑制企业工作效益的增长。不科学的绩效管理以及不适当的绩效管理体系是目前我国很多企业都会存在的问题，制约了企业的有效发展。本位的目的是分析研究企业内部的绩效管理的相关方面，剖析企业在实施绩效管理中所面临的一些问题，并通过研究，找出对策。 1.2研究内容和路径 通过研究企业的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。 第二章 理论概述 2.1需求层次对不同层次员工的影响 员工个人的成长路径不同，所以需求层次不同。针对不同的层次的员工，要采用不同的需求对待。针对新来员工，要首先满足其生存需要，为其提供必要的生活条件。针对中层干部，要满足其归属和自尊需要。针对企业管理层，要满足其自我实现需要，由此形成立体化的鼓励机制，满足每一个层次员工的需求，充分调动其工作积极性。 2.2需求层次与员工职业发展规划 人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。 第三章绩效管理现状分析 3.1现行绩效管理机制 公司在绩效管理中将自己企业的绩效考核目标设置为年度范围的工作目标、具体量化的系列指标以及任务指标的考核三部分。其中任务指标的考核包括对员工在工作中的行为、态度中的行为以及员工在具体管理过程中的行为进行的考核。其具体内容涵盖了工作重点的相关目标、指标性的相关目标以及后来追加的一些目标等，也会惩处一些在过程中出现的不良行为。 具体管理实践中，特定设置的目标首先是由各部门的主管按照统一格式完成年度考核表，或者是某一个考核周期的考核表中，其中目标的权重也由部门主管进行确立；部门主管完成该项工作后然后交给自己的上级部门主管审核，审核通过后，将考核表进行统一，并交给人力资源部，由该部门进行备案。 一般而言，可以将企业的月度考核的总分值设定满分为1000分，然后将1000份再设置成五个不同的等级，依据设置的这五个等级强迫分配考核的具体结果，表一是各个等级的考核分配的相关比例： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 1月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 系列 A（重大） B（一般） C（轻微） 年薪制 不享受考核年薪 和奖励年薪 扣除50%考核年薪和奖励年薪 扣除20%考核年薪和奖励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除50%月度奖金 扣除20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除50%月度奖金 扣除20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月70%提成 扣除当月30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除50%年中或年终奖 扣除20%年中或年终奖 等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 等 绩效 级 工资支付 比例（%） 100%及以上 95％－ 99％ 90％－ 94％ 85％－ 89％ 85％以下 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 公司内部的员工如果是计件制的，那么其奖金就与该员工的工作行为、工作态度以及管理行为挂钩，考核的时候也是对这三点进行考核，一般的考核频率是一年两次，首先设定生产数量，员工超出的部分作为奖金总额进行提取。也就是说分配方式是奖金分享制。表五，是奖金分配情况与考核等级的关系： 表五： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 年中奖金 1月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 无 比例（％） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 1、连续两次考核不称职者，警告； 2、累积三次考核不称职者，辞退； 销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 3.2现行绩效管理机制存在的不足及成因分析 员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。本文通过建立企业文化、完善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。 3.2.1管理层素质存在问题 企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高，“外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣。成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。 3.2.2 企业文化认知不到位 企业文化建设不到位。企业文化是影响公司凝聚力的主要因素。企业文化建设不到位，缺乏鲜明的个性，存在随意性的特点。一些企业管理层对企业文化建设认识重视程度不高，以公关宣传活动、推广活动等娱乐活动为主，忽视了企业文化建设中企业理念的核心要素，使企业文化建设流于形式；企业文化建设千篇一律，没有真正体现出本企业的价值取向、行为方式等；企业文化建设随意性较大，缺乏长期规划设计和制度支撑，由此而导致企业文化建设存在规范化管理。 3.2.3绩效管理单一 3.2.3.1薪酬设计不合理 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。当干好和干坏是同等工资，当干多和干少是同等工资，工作效率必然会大幅度下滑，薪酬所启动的激励效用几乎为零，这样在公司内部极易形成恶性循环，长此以往，对于公司整体发展来说，都是非常不利的。企业的人才为企业做出了巨大贡献，但是却无法得到应有的奖励，无形中释放出一个错误的信号，那就是在企业工作薪酬高低与工作效率、工作能力无关，这种贡献与薪酬脱钩的现象，对于企业的发展是致命的。薪酬制度在某种程度上，体现为一种为员工提供晋升机会的空间，力求建立公平的竞争体系，对优秀员工实行弹性工作机制，减少一些不必要的条件限制。 3.2.3.2呆板的薪酬制度让员工丧失工作积极性 对于员工来说，除了精神奖励之外，薪酬奖励是调动员工工作积极性的有力手段。不少企业把出勤率、基本业绩作为发放薪酬奖励的依据。企业不同于其他公司，企业业务量在于重大项目的突破。对于项目小组的工作人员，即使在某一个阶段，没有取得突破性进展，公司总部依旧