天道酬勤段班组整合优化实施方案.xx段班组整合优化实施方案为了精简班组数量，精干班长队伍，控制关口前移，管理重心下移。确保班长责、权、利落实，班组岗位人员配置进一步优化，从而使班组建设总体水平显著提升，结合xx段实际，特制订此方案。一、公司重视班组建设，推出班组整合优化，带来员工观念、管理手段、薪酬分配等发生变化。同时也促使班组上游管理层级发生变化。二、班组整合1、将电工班和钳工班合并为维修班，竞选班长1名，综合来看利大于弊:1.1、机电一体化是趋势，合并后能弥补机械、电气人为分家的落后模式。1.2、合并后布置工作时考虑更全面，效率更高。以前段一个工程要分割成钳工干哪块，电工负责哪块，合并后将打破各自为政，打破工种界限〔当然涉及特种作业许可的由持证人员操作〕。1.3、合并后将有利于推广一岗多能工作以及弥补人员缺乏的短板，甚至将不适合特种作业或技能差的人转岗。1.4、目前电工班有党员1名，钳工班党员为零，钳工班先进性缺乏，合并后该问题得以解决。三、优化的目的是使实现双赢。为使班组长掌握灵活性和积极性，建议部对薪酬进行改革配合班组优化，为在综合段推进“工时制〞分配方法，实现多劳多得，不劳不得。依据xxx段工作对象来看，需部、段协商并界定好根本且固定的检维修对象外，其它非因本身业务和自身原因产生的劳动应参考公司的支援管理方法让接受了劳务或支援的天道酬勤车间或单位支付报酬。比方今后去xx部更换栅栏就不能是免费，而应该由xx部按支援管理方法支付费用；如养路参与铁水落地抢修由xx支付“支援〞费，外单位损坏的铁路抢修就要对方支付费用，外单位挖断的信号电缆就要支付抢修费，因为员工是挣“工时〞的。机制灵活后应能调动班组长及员工参与管理，把企业当成自己的家的直观能动性。钳电工班合并成维修班后，实施岗位薪酬一样，定岗薪酬不高，但通过持证情况和技能等级情况拉开待遇差距，再以日常工时来促进多劳多得，少劳少得，同时也会促进大家拿证，形成“学比赶超〞的局面。公司推进班组自主管理目的很明晰，就是精简机构，做强班组。今后管理层级根本就是三级：上层规划中层落实下层执行。班组精简做强后，班组级管理更加独立自主，车间级人员的技术和管理能手充实到班组，车间级的管理职责相应调整为“精准效劳〞班组，为班组“增压减负〞，表达责权利相统一，落实“变干实〞。以上方案妥当否，请领导核审。xx段2023年9月15日关于2023年班组长竞聘上岗的方案班组长是兵头...
