2023年航空公司建立安全管理体系的探索与思考.docx

航空公司建立平安管理体系的探索与思考 建立绩效管理体系的探索与思考 --------XX县区地税局田华 随着我国体制改革的不断深化，政府绩效评估作为行政管理制度创新和有效管理工具，其重要性不断彰显。认真研究、制订全面科学的政府绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是在政府行政管理中贯彻落实科学开展观的需要。绩效管理，是在商界企业中运行较早，也非常标准化的一套科学化管理工具和管理方法，通常在企业中对职工进行：任用、调配、职务升降、薪酬分配、鼓励和培训的依据。 XX县区地税局根据当前税务管理科学化和精细化的需要，以及干部队伍建设中的实际情况，在进一步标准岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的根底上，引入现代公共管理中绩效管理的理念，按照“开发、自我完善、自我循环〞的原那么，倡导创新管理，树立绩效观念，积极尝试、调整“绩效管理〞实施方法，在实践应用中不断摸索创新，已经形成了一套行之有效的绩效考核管理模式。 202223年初，XX县区地税局在迎合我国政府绩效管理“科学开展观〞和“正确政绩观〞的理念指导下，配合XX省自治区地税局绩效管理新思路，结合原有两年多的绩效考核实践根底上，建立了一套更加切实可行科学化的新型绩效管理评估体系。该绩效管理新工程在现有地税局绩效考核评价体系的根底上，通过深入的调查分析，以工作分析为根底，以考核指标标准化为出发点，着重研究信息化支撑下的“新绩效管理考评体系〞的绩效考核及管理方法、考核标准及考核指标，建立以客观性、实用性、科学性和可延展性为 1根底的特色“绩效管理体系〞，将原有绩效考核提升为绩效管理的高度，并对绩效管理体系进行总体规划。现就XX县区地税局建立绩效管理体系作如下思考。 一、改革原有考核方法，实行绩效管理的根本设想 现代公共管理所要求的责任、效率与效劳理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下两个根底为条件：一是要具备清晰完整，并表达上级和关联岗位要求的岗责体系；二是具备可进行岗位效能核算的高效率运作。 以这样认识为根底，我们在反思分局以往的考核方法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制〞为主的考核方法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得根本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到表达和确认，起不到“奖勤罚懒〞的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分〞的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制〞为主的考核方法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出科学、合理的整体评价。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制〞为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以防止无原那么的“和稀泥〞，或者是科所长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。 从消除这三个方面弊端出发，我局引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、 2考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而鼓励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通，共同建立每个工作岗位的工作工程、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以部门实际完成任务的数量、质量指标作为考核的主要指标，每完成一个事项得到固定的分数，累计得分即为每个部门的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按月与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。 这样的绩效考核方式我们认为可以实现三个转变。一是管理责任实现由“粗放化〞到“精细化〞的转变。绩效考核要求对部门各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“防止出错型〞到“绩效鼓励型〞的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核方法由扣分制为主到以计算得分制为主的转变，按每个部门所完成工作工程的数量、质量进行绩效考核和计算，真正做到以工作实绩衡量人。 二、转变观念，形成全局上下一致的思想认识 绩效管理模式能否最终取得成功，首要的关键在于全局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节和手段；侧重于信息沟通与绩效提高，绩效考核侧重于判断和评价；内容伴随管理活动的全过程，绩效考核只出现在特定的时期；强调事先的沟通与承诺，绩效考核仅仅是事后的评价。我们召开过屡次全体职工大会及与各个部门负责人的面对面交流会，通过各局长、科所长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在全局上下根本实现了对绩效 3考核的五方面思想认识。 一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对全局的工作环境和将来开展产生深远的影响。因此整个绩效考核方法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的工程和标准，消除干部对考核的抵触。 二是改变了以往考核奖金按“平均主义〞分配的习惯思维，确立“按绩效分配〞的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视，而这往往是大多数干部反映比较强烈的。 三是改变了以往干部考核只能以分局考核结果为主的传统认识，确立了干部以部门二级绩效考核为主的做法，由各部门负责人对本部门人员根据确定的部门考核指标，对干部当月完成工作质量、数量进行考核，拉开考核档级，提高干部工作积极性。 四是改变了考核只是单纯负面处分的传统认识，确立通过绩效考核营造正向鼓励气氛的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况确实认，同时也是在确认的根底上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的鼓励导向，使考核上升为分局日常管理的一项根本内容，通过绩效评价和绩效管理提高全局的团队工作效能。 五是对绩效管理提高了认识。绩效管理不只是绩效考核这个单一的环节，而是与组织目标和部门目标紧密衔接，不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效，持续改进；不是工作负担，是保证工作目 4标达成的必要手段；绩效管理是一个日常性的管理工作，不是某一时间段的任务。 三、结合实际，创新绩效管理思路 XX县区地税局绩效管理工作分为。对税务所、科室的考核和部门内部二级考核二类。一是对税务所的考核，由科室按照制定的考核指标在考核期内对税务所以日常监控、抽查、检查及实地考核等方式进行考核；对科室的考核，由分管局长按月组织相关人员对各科室的考核工作按照指标进行抽查、复核。同时绩效管理办公室还对科室的重点工作完成情况及考核税务所情况进行复核，及时查看、索取上级部门监控指标的考核结果，收集审计等部门的检查结果，将监控指标按数量、时限及质量型确定考核标准；二是根据考核结果按照得分情况汇总计算部门考核奖金，部门负责人按月对本部门人员进行二级考核，严格按设置的部门人员工作职责、考核指标、考核分值及考核方法进行内部二级考核，填写二级考核工作底稿，分档发放考核奖金。 对部门月度考核奖的基数确定为（600元×部门内人数），由于二级考核的主要操作层面是部门负责人，对其增加了职务奖罚工程，职务奖励基数：副股（含待遇）150元；正股级（含待遇）200元；副主任科员250元；主任科员300元；局长400元。职务奖励局部包括职务奖励基数＋增长百分点奖励（每增长一个百分点奖励5元，反之每降低一个百分点扣5元）。部门负责人对本部门人员进行二级考核分配绩效考核奖，负责人按照二级考核分配结果+职务奖励发放绩效考核奖；分管局长按照局长考核方案进行，局长按照全局平均分值+职务奖励发放绩效考核奖。 绩效考核奖金的兑现，必须经绩效委员会对各部门报送的二级 5考核资料审核后，符合报送要求的部门按绩效考核结果领取考核奖金；对不符合报送要求的部门，除扣发负责人的职务奖励外，其余局部按80%发放。 每月各部门要将二级考核奖金发放情况由干部签字后报分局绩效考核办公室备案。二级绩效考核不允许搞平均主义，要自下而上建立一种多劳多得，奖勤罚懒的绩效管理机制。 四、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行 为了确保整个绩效考核工作的顺利推开，绩效指标体系制定中主要运用了：提炼关键绩效指标；充分运用平衡记分卡理论，设计分解考核指标；工作绩效客观量化，在绩效指标设计上都能利用数字、时间等进行量化。制定出部门考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作工程分值、工作绩效考核和部门内部二级考核、信息反响及兑现考核奖金等六项内容，根本形成了一个较为科学、合理的绩效考核模式。 在制定绩效考核目标方面，结合对以往考核方式的认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，将考核目标分解到所属科室，明确提出要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定，要求负责人根据各自的职责范围和部门功能，确定本部门的考核指标。对部门绩效指标分为三局部，一票否决、共性指标、围绕部门职能、职责涉及的业务指标。指标分类按考核得分计算，采用abcd确定得分标准。a为总分值，b按90%、c按80%、d按70%分别计算得分 在明确岗位职责方面，在制定的工作流程和岗位职责根底上，提出首先要针对二级考核要求，明确各部门工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。先由干 6部个人梳理，再由部门负责人汇总归并，制定了涵盖各部门工作内容的事项。 在确定工作工程分值上，将每个工作工程的分值分为数量与质量两个局部，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值那么按相应的工作要求确定，对征管质量类、文明创立类等影响分局工作整体质量的那么适当提高分值。按照科室日常考核的重点工作指标确定，其中科室对税务所的考核指标根据考核工程分别设置得分，共性指标150分，部门考核指标350分，共计500分。绩效考核计算表中根底分值的设置中，指标按照部门工作性质划分，涉及到的考核指标计算到总分值中，不涉及的考核指标不予计算总分，防止无形中增大计算基数使考核得分率提高。 在工作绩效考核和内部二级考核上，根据各部门得分情况进行汇总计算绩效结果，能够较为准确和全面地反映各部门工作的绩效水平。发动干部参与内部二级考核，听取好的意见和建议完善本部门考核指标，把二级考核真正落到实处，不流于形式，将考核结果在本部门进行公示，做到二级考核工作公开透明。设立加分工程，鼓励广阔税干提出合理化建议，在工作中努力创新，凡所提建议被采纳或采用创新的方法取得明显成效的，在考核年度中被上级各部门评为先进或获得各种奖励的，在考核中予以加分奖励。 在兑现考核效用上，立足于表达责任落实这一落脚点，结合分局对科室、税务所考核中提出的指标要求，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下三个方面内容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为合理配置人员、设置岗位提供参考；三是为年度公务员考核、评先选优提 7供依据。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实表达了各人工作责任的落实状况，反响相当平静。 在考核结果的反响上，对每月绩效考核情况，