2023年企业寻找新业务增长极的十大路径.docx

企业寻找新业务增长极的十大路径 苗兆光 我对很多企业的开展路径进行了梳理，立足于我的研究和分析，我认为企业在寻找新增长极上的路径上，大致有十个方向可供参见。每个企业可以对照这十个路径来看一看，对照自己的资源能力和产业周边环境，看自己有没有可能通过开掘内部潜力和借力于其他相关条件，创造出新的增长极。 一、在能力和资源的边界上寻找增长极 企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把这些能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方，他进而强调，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争〞。企业获得自己的核心技能是需要本钱的，如果把它用到更多领域，那么意味着本钱被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。 我们来看它的业务结构。你刚开始研究亚马逊时，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比方它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐效劳、APP、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市，它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务幅员还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业幅员如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。 很多人在质疑，它的业务到底统一在哪里，内在统一性是什么？如果按过去必须聚焦核心业务的理论，亚马逊早就该关门了，但是它反而开展得很好，市值这几年一直排在全球前三，时不时地成为第一，它是全球商业的第一军团。亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正如贝索斯的一个重要战略思想，他认为线上零售是一个大趋势，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利，随着搜索手段日益兴旺，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购置本钱。 为了到达这样的线上效劳能力，需要大量根底设施的投入。我们知道线下零售的根底设施投入是很大的，包括门店、与门店匹配的物流、收银系统等，线下零售经过几十年的培育，它的体系变得稳固了。开展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的根底设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、效劳客户的个性化算法系统等，以使得线上交易界面能围绕客户个性化需求不斷调整、改善，提高配货的效率。 亚马逊早期投入了大量的根底设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统，而对根底设施的庞大投入是需要规模来支撑的，如云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多零售、分发领域，于是亚马逊把自己的线上根底设施能力向不同的领域复制、扩展，于是形成了它看似庞杂的业务结构，其背后的逻辑统一于深厚的根底设施能力，外表看上去业务布局很散，但仍统一于根底设施能力的边界内。 大家可能觉得，贝索斯的亚马逊模式是我们这些普通人无法企及的。放眼世界，很多优秀企业都是沿着这个路子开展的，我们可以再看看日本“经营四圣〞之一稻盛和夫，他创立了两家世界五百强企业——京都陶瓷和日本第二电电KDDI，还一举成功重建了破产重组的日本航空公司，这是一位伟大的企业家。 国内企业界对稻盛和夫了解比较多的，是他提出的阿米巴经营理念，我们再看看他为京都陶瓷定义的战略。到了日本你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的，商场里一些刀具是它出品的，医疗行业的一些关节、支架之类的精密件是它做的，工厂里很多精密刀具也是它做的，它的业务非常多元化。 当年稻盛和夫的经营逻辑确立为，业务的核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以经营逻辑就建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比方用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。 再看看我们身边的企业，如北京的华夏典当行。我跟华夏典当行的老板聊，他在全国已经做了几百家店，有了一定规模，他说现在要往珠宝零售开展。他为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为价值鉴定能力同样也是珠宝行业一种重要的核心竞争力。 概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。 二、围绕客户价值提高寻找增长极 第二条路线是围绕客户价值寻找增长时机。客户从认识我们，到向我们购置产品和效劳，这个过程企业要付出不小的获客本钱，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营本钱摊低。 经营学上有一些经验数据的说法，虽然不一定精确，但值得借鉴，它代表着一种客观的规律，如有这样的说法：获得一个新客户的本钱，是保存一个老客户本钱的5-25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3-25倍，进行复购的老客户消费平均额是新客户购置额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是根本的商业共识。 基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎么能卖给对方更多的产品和效劳？从这里，企业也能找到新的业务增长极。这方面做得最到位的中国企业是小米，大家看它的产品线，觉得它怎么啥都做，产品线太长了，业务布局是不是太散乱了？小米用八年时间做成了世界五百强，九年时间市值突破了两千亿美元，其业务布局背后的逻辑是什么？就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽广度和深度。 通过 ，小米早期与 用户构建起一个年轻客户群的黏性，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点，一是科技感十足，二是能帮客户省钱。如果只有 产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，小米生态拓展出品类丰富的新产品，包括 周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客本钱因交易频度的增加而逐渐摊低了。 在2022年、2022年时，小米的第一波增长遇到瓶颈，但小米从2022年就开始生态链布局，对它来说可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。从2022年，小米重新进入了快车道。 华为从做自有品牌交换机，到现在为运营商客户做一揽子“交钥匙〞方案，围绕着深化客户关系，与客户达成更多交易，它正在不断拓展产品和效劳内容，不断去放大客户价值。参见这些优秀企业的案例，循着这个逻辑，企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一上来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为你对客户需求的把握不够，实力也不够。 做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好效劳定价就行了。 三、扩大客户的根底，拉开客户的宽带 不断扩大客户群，拉开客户根底的宽带，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地，剑指行业重兵地位甚至王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球在电信行业有一千二百多家企业，大局部都被华为覆盖掉了。 当年我跟华为的管理干部交流，他们有个逻辑，西方领军企业通常聚焦于对高价值客户的效劳，如爱立信的效劳只提供应全球运营商总数中约三分之一财力雄厚的高端客户，放弃剩下的它认为不赚钱的。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为以逆势开展、逐步蚕食竞争对手市场的时机。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下时机。 不断扩大客户宽带，拓展客户根底，大家从华为波澜壮阔的开展壮大历程能看到，这种战略还是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是华为锻造自身核心实力的过程。 四、在产业的纵深上寻找增长极 一个企业做多大、做多长，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一局部，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找时机，企业也能找到新的增长极。 这次美国制裁华为，限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和 ，华为早已开始往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统，早就在做战略备份。我们都知道，在 产业链中，做整机是不赚钱的，赚钱的局部在硬件业务上是做芯片和屏幕。 行业竞争日益白热化，开展趋势是做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业开展趋势之举，从未来的竞争计，它的 生产能力必须向上游走。 歌尔声学是我以前的一个客户，它是做代工的，它的战略也是在向产业的纵深走。开始它的价值链很短，作为代工企业，核心竞争力取决于它的模具水平，所以必须提升模具技术水平，延长自己的价值链。我给企业做参谋时，会先观察它的价值链，看它的长度够不够，价值链短的企业在产业里的风險特别大。因此，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。 五、在颠覆性业态上投入重兵，建立增长极 在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把你给颠覆掉，这是令大局部中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出租车生意难做了，很多出租车司机的收入下滑了百分之三四十。在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。 一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。企业的开展常处于这样一种悖论的状态，明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。射雕英雄传里武功最高的老顽童周伯通就能左右手互搏，企业也得练就这般功夫，如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆掉你。 大家看到这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程效劳平台乘势而起，如阿里的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上效劳平台对原来企业所依赖的ERP效劳形成了颠覆。原来企业要花几百上千万买一个ERP来自己独享，付出很高的购置本钱，而现在的线上办公工具如企业微信是免费提供使用的，钉钉、企业微信对传统做ERP的厂商形成了颠覆，前者的通用功能免费使用，高级效劳功能需要定制、购置，如另外增加库存功能、销售功能等。 说到微信，马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。因此，当米聊等 社交软件出现时，微信就不顾一切代价地压上去了，这就是在颠覆性业态上集中投入资源，加快步伐建立增长极。因此，当企业的老业务遇到新业态的颠覆威胁时，要用最快的速度集中资源，压强投入，尽快建设起新的核心能力。 六、发现即将爆发的风口，马上扑上去 即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。什么叫风口？就是当某个产业时机爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的珍贵时机。 正如小米，当智能 换机潮到来时，它迅速做了起来，当做到市值两千亿的水平时，即使存在缺乏，它也有了更大的战略空间，可以通过不断改善管理、能力去提升经营水平。张一鸣的字节跳动也是一个很厉害的公司，刚开始它只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台，而另一个互联网公司快手，2022年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，这些年来经营视频分享社区和视频直播平台，体