2023年跨国企业海外子公司人力资源管理战略选择研究.docx

跨国企业海外子公司人力资源管理战略选择研究 朱德龙　权容蔓 ：经济全球化背景下，跨国企业进军海外市场步伐也随之加快，这也让人力资源管理受到了新的挑战。文章首先从影响跨国企业海外子公司人力资源管理的几点因素着手，包括战略、文化、生命周期等，根據具体人力资源管理实践内容，分析海外子公司人力资源管理战略选择，提出建议。 关键词：跨国企业;海外子公司;人力资源管理战略;选择 21世纪初，我国参加世贸组织以及国家鼓励企业“走出去〞战略，近些年，我国全面实施“一带一路〞战略，都推动了中国对外投资的开展进程。如今，我国已经成为了国际上非常重要的对外直接投资输出国之一。而进军海外市场，人已经成为了企业开展的核心因素，良好的人力资源管理战略对企业开展有着显著作用。在对外投资力度不断加大、进军海外市场步伐不断加快的背景下，也给海外子公司人力资源管理模式提出了新的挑战，包括海外员工招聘、绩效考核、培训、薪资待遇、工会协调等。并且海外子公司人力资源管理还会收到东道国文化、政治、经济等影响。虽然，我国企业进军海外实践中取得了不少经验，但由于东道国环境不同，人力资源管理模式不能原样照搬，所以必须要全面做好人力资源管理战略选择工作。 一、跨国企业的人力资源管理模式分析 国际上普遍认可的跨国企业人力资源管理模式有四种：民族中心主义。是指子公司将母公司相关政策、标准、操作方法直接套用，人力资源管理更加倾向于母公司战略，高级经理选择更加倾向于母公司管理人员;多中心主义。是指子公司根据东道国当地实际情况选择人力资源管理战略，东道国成员可以成为了管理人员，这是一种典型的外乡化管理战略;地区中心主义。子公司按地区分类，尽可能保证各地区人力资源相协调，子公司管理岗位由本地区任何国家员工担任;全球中心主义。是指在全球范围内配置母国、东道国、第三国人员，最适宜的任何国家人员担任管理工作。 二、影响跨国企业海外子公司人力资源管理战略选择的影响因素 在海外子公司人力资源战略模式选择中，不同学者也提出了不同看法。综合相关文献的看法、结合跨国企业实际管理情况。本文认为，影响海外子公司人力资源管理的关键因素主要有以下几点。 〔一〕组织生命周期 关于组织生命周期来说，国内外学者采用了不同标准对组织开展阶段进行了划分，总结出了每个阶段的特征。而统一的说法是，跨国企业所采用的人力资源管理战略与其国家化阶段有着直接联系。还有学者认为，除了考虑海外企业的各个开展阶段，很多海外企业都会根据具体情况采用组合模式。针对我国跨国企业，究竟是采用哪种人力资源管理战略，国内学者更多是采用了描述性分析，相关验证并不充分。 〔二〕行业与产品特征 行业与产品特征是影响人力资源管理战略的重要因素。通过对多家海外公司调查可以发现，不同行业的企业所选择的人力资源管理战略也有很大差异;不同性质产品，公司所采用的管理策略也不同，从而影响最终的人力资源管理战略。如东芝采用民族中心主义、达能采用地区中心主义、联合利华采用多中心主义、可口可乐采用全球中心主义等。 〔三〕战略 开展战略作为企业日常经营管理的重点与核心，这也开展出了战略性人力资源管理，强调人力资源管理与组织战略目标相匹配。国内外学者也针对战略性人力资源提出了概念、框架模型，并且不同的公司战略在选择人力资源管理模式中也有所差异。在多年开展中，战略性国际人力资源管理对企业绩效促进的作用已经得到了验证。 〔四〕文化 各个国家的文化都经历过多年开展，因此文化开展十分的稳定，不会轻易的消除文化差异。跨文化管理是海外公司人力资源管理中不得不面对的问题，文化差异主要是受到价值观、思想观念、行为等影响。对于海外公司来说，要同时受到企业文化、国家文化的双重差异挑战。不同文化背景下企业管理活动也会变化，企业文化主要是受到母公司所在国影响，企业文化还会进一步影响人力资源管理。 三、跨国企业海外子公司人力资源管理战略选择 本文通过网络与文献调查，分析了5家企业的海外子公司人力资源管理情况。其具体情况为：A公司，全球领先的综合通信解决方案提供商，从事海外业务人员多达1万余人;B公司，我国激光装备行业领军企业，公司员工接近万人，海外有十多家分支机构;C公司，是集成计算机研发、制造、销售、效劳一体化的高新企业，有20多个驻外网点，分布十分广泛;D公司，从事LED显示屏、照明的研发、生产、销售一体化效劳商，在海外成立了销售子公司;E公司，我国行业领先的网络设备供给商，全球设立了50余个分支机构。结合这5家企业，企业人力资源战略选择如下。 〔一〕组织生命周期方面 虽然我国企业跨国运营大局部都处于初期阶段，在加上成立时间、开展速率的差异，各个企业子公司的实力、规模也存在一定差距，所以在人力资源管理战略选择上有很大差异。C公司荷兰子公司、D公司阿联酋子公司分别成立于2023年和2023年，成立时间较晚。由于进入东道国时间短，所以规模要小一些，各个运营方面还不够稳定，为了更好地加强子公司管理工作，在人力资源管理战略选择上采用偏向采用母公司的方法，为了能够适应东道国环境，还要对母公司人力资源管理战略进行调整，但是调整力度不大，倾向于民族中心主义。而A公司和B公司分别成立于2000年和2002年，成立时间早、规模大、业务多，这些自然公司在借鉴母公司管理模式根底上，更多的是根据东道国环境、业务需求进行人力资源管理战略调整，倾向于多中心主义。 〔二〕战略方面 大局部子公司可以结合东道国环境对人力资源管理战略进行调整，并且更好的和母公司开展战略相匹配。企业在进军海外市场前，会充分考虑国际形势，制定子公司开展战略。但是海外子公司在实际经营管理中会发现，很多情况和最初制定的战略不匹配，这就需要对子公司战略进行调整，促进业务开展。子公司以母公司总战略为开展基点，结合东道国环境制定、调整战略。从中可以发现，这些子公司通常都不是采用单一管理战略，而是民族主义中心、多中心主义组合特征两种模式。 在人力资源管理与母公司开展战略匹配当中，A公司中的一家子公司表示人力资源管理没有有效跟进，其余企业根本都能够按照总开展战略制定人力资源管理方案，同时取得了良好的效果。但是大局部子公司由于各類因素造成开展战略突变时及时调整战略，管理战略调整带有一定的滞后性，这对子公司人力资源管理效益发挥十分不利。 〔三〕文化方面 文化背景差异对人力资源管理战略选择有着重要影响。通过网络和文献调查，大局部子公司在延续母公司文化同时，可以根据东道国环境做出灵活调整。B公司的印度子公司高层人员指出，在印度地区延续了母公司通过网络向广阔员工发行、记录公司重大事件、员工风采等内容，取消了在印度人不习惯的上下班打卡制度。D公司的阿联酋子公司允许东道国员工与中国员工在各自宗教节日休假。由此可见，沿用母公司文化是一种民族中心主义模式，而融合东道国文化环境进行人力资源管理战略调整具有多中心主义特性，所以确切的说是两种人力资源管理战略的混合。 这种战略组合形式在实际运用当中也存在些许问题：一是沟通。因为沟通障碍造成冲突的子公司并不在少数，其中最重要的是语言不通〔主要是文化差异的表达方式方面〕，我国人民语言表达更加含蓄，而沟通效果更多是在接受者的理解方面，西方人民表达方式更加直接，信息输出者有义务让接受者更加正确的理解信息。二是价值观与思维方式。如D公司的阿联酋子公司高管人员表示，中国员工普遍接受无加班费，但是西方国家人民对加班反感，并且必须有加班费，否那么会拒绝加班。 〔四〕实践方面 人员配备、培训、绩效、鼓励等方面，子公司都是按照东道国规定要求制定，中方员工更加灵活。例如在人员配置上，中层管理人员主要是以选派为主，普通员工那么采用外派、本地招聘等方式选聘，需要结合企业战略目标、文化、招聘方式综合考虑采用哪种方式。本地招聘也有一定的劣势因素，东道国员工可能对公司战略、文化缺乏了解，开展中国家的人员还可能存在效率低、技能差等问题。外派人员能力、素质参差不齐，这会对公司决策与经营造成不良影响。培训方面主要是外派、本地招聘结合方式，B公司马来西亚子公司、D阿联酋子公司通常是对当地招聘员工展开简单培训，无视了文化、战略等培训，这就造成了很多不适宜性。 四、相关建议 通过以上内容可以发现，大多数海外子公司都是采用民族中心主义和多中心主义组合形式，但是在实际应用中在战略、文化、实践方面还存在很多问题，本文给出的建议为以下方面。 〔一〕子公司人力资源管理战略与其企业开展战略匹配 在企业整体的战略目标发生改变时，要及时调整海外子公司人力资源管理战略。子公司不仅要继承母公司先进的管理方案，也要因地制宜的做好调整工作，从而找出更加符合东道国环境、企业战略相匹配的人力资源管理模式。海外子公司毕竟要在东道国开展，所以尽可能降低东道国的制约因素，这样才能够起到跨国经营的效用。 〔二〕从员工、企业方面双向着手 对于文化影响人力资源管理战略以及实践中的负面问题，需要从员工、企业两个方面着手。员工方面：全面做好东道国员工、中方员工相互之间的了解，包括思维方式、行为方式、价值观省。培养双方适应对方文化的能力，实现理念的共融。企业方面：融合母公司企业文化和东道国文化，由于外派人员对东道国文化环境缺乏了解，东道国员工对公司企业文化不适应，可以通过构建双方都能够接受的企业文化，培养东道国员工的归属感，这对有效开展工作有着重要意义。 〔三〕进一步调整人力资源管理方式 1. 人员配置上。通过外派和本地招聘结合的方式缓解矛盾。由于我国大局部跨国企业都属于起步阶段，所以高层管理人员通过外派的方式更加合理。外派人员选择中，要同时注重其业务能力、国际化能力，并提出规章制度明确外派人员职务。 2. 培训方面。要加大培训力度，除了要进行技能培训外，还需要针对东道国员工特点展开差异性培训。外派人员需要同时掌握东道国政治、经济、文化、风俗的了解，从而上更有针对性的做好培训工作。 3. 绩效考核方面。要完善绩效考核体系，将考核指标量化与薪酬挂钩，并给予晋升时机，同时配合薪酬制度、公平升迁制度，为员工提供学习时机以及更具挑战的工作，实现多元化管理。 五、结语 综上所述，跨国企业海外子公司人力资源管理要同时兼顾东道国环境以及企业文化，实时做好人力资源管理战略的调整，在能够满足母公司开展战略根底上，尽可能适应东道国社会、经济、文化环境，这样才能够促进海外子公司长足开展。 参考文献： [1]杜群.跨国公司在德子公司的人力资源管理问题初探——以MM公司为例[J].人力资源管理，2023〔05〕. [2]林肇宏，张锐.中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J].宏观经济研究，2023〔02〕. [3]赵曙明，高素英，耿春杰.战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据[J].南开管理评论，2023〔01〕. [4]王莉静.C公司跨国人力资源管理体系构建研究[D].天津大学，2023. [5]刘璐.基于海外业务的多工程人力资源配置与管理问题研究[D].对外经济贸易大学，2023. [6]杨茜.我国跨国企业不同战略下的人力资源外包策略研究[J].经营管理者，2023〔12〕. 〔作者单位：朱德龙，韩国南首尔大学研究生院、江苏鸿煊车辆部件;权容蔓，韩国南首尔大学研究生院〕