2023年浅谈ERP系统的实施与应用.doc

浅谈ERP系统的实施要点 一、 意义和开展 ERP软件是信息文明的典型代表之一，是企业管理的重要的软件之一。在兴旺国家应用率相当高。在国内随着会计电算化的应用、开展、延伸，以用友、金蝶为代表的ERP软件公司也逐渐开展壮大起来。国内的知名企业、大中型企业的应用也非常普遍。ERP软件是信息时代的锐利武器，大中型企业都无法回避它，自然就像现代工业淘汰手工业一样，被无情的驱逐出局。 概念 ERP从上世纪60年代的MRP〔 Materials Requirements Pplanning, 物资需求方案〕开始形成，逐步升级到MRPⅡ〔Manufacturing Resource Planning, 制造资源方案〕，直到近2年才逐步形成现在的ERP〔Enterprise Resource Planning，企业资源方案〕软件构架和模式。 20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办〞的方案管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求方案——MRP。 MRP是通过需求拉动的，预测和客户订单都是MRP需求。流程图如下： 粗能力方案 客户订单 预测 主生产方案 物料清单 物料需求方案 库存STOCK 能力需求方案 采购订单 生产订单 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特〔Oliver W·Wight〕提出了一个新概念——制造资源方案〔Manufacturing Resources Planning〕，称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效方案的一整套方法。它是一个围绕企业的根本经营目标，以生产方案为主线，对企业制造的各种资源进行统一的方案和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反响系统。 MRP Ⅱ是在闭环的根底上，把物流和资金流结合起来，形成一个完整的经营管理信息系统。流程图如下： 粗能力方案 客户订单 预测 主生产方案 应收帐款 固定资产 物料清单 物料需 求方案 库存STOCK 总账管理 工资管理 本钱管理 生产订单 采购订单 能力需求方案 财务报表 应付帐款 MRP Ⅱ= MRP +财务管理 MRP-II的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围。信息全球化趋势的开展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供给链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。 20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源方案ERP〔Enterprise Resource Planning〕。 20世纪90年代MRP-II开展到了一个新的阶段：ERP〔Enterprise Resource Planning—企业资源方案〕企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。 ERP是在MRP-II根底上增加了人力资源管理、质量管理、分销管理、多厂管理、电子数据交换等。 概括地说，ERP是建立在信息技术根底上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、方案、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台 我们以用友公司的产品来说明工业企业的流程图： 企业供给链 供 应 市 场 采 购 加 工 销 售 需 求 市 场 物 流 过 程 资 金 流 过 程 资金流入 信 息 流 资金流出 物料流入 信 息 流 物料流出 经营预测 生产管理 采购管理 质量管理 库存管理 销售管理 分销管理 运输管理 本钱管理 总账管理 应收管理 应付管理 设备管理 固定资产管理 工资管理 预算会计 人力资源管理 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERP II。管理范围更加扩大，继续支持与扩展企业的流程重组，运用最先进的计算机技术。 国内著名的用友ERP-U8企业应用套件帮助企业整合八大核心业务，使管理者轻松掌控业务的所有环节，实现驾驭变化。即：财务管理、供给链管理、生产制造管理、、客户关系管理、分销及连锁零售、决策管理、行政办公管理、人力资源管理 新中大的ERP__A3流程图 企业ERP实施规划十大要点 一、管理人员观念的更新 　　既然ERP系统是管理信息系统，实施过程一定要结合企业管理改造进行，通过实施一套先进的管理系统来改善管理。管理人员的观念更新很重要，例如：以往的传统管理往往是部门职责不清，采购部门没有起到控制采购本钱的作用，财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用，人力资源部门仅仅忙于行政事务等等。通过实施ERP应该着重使企业的各个职能部门的工作核心定位得到更正： 　　★各个部门乃至整个企业都要开展成为一个学习型的组织，实现信息共享而不是相互"保密" 　　★采购部门的核心职责应该是严格控制采购本钱，而将以往繁杂的单据和统计及事务性的工作用计算机系统来处理 　　★财务不再仅仅是个帐务统计与核算部门，而应该成为资金监控中心，能及时为高层领导提供准确、及时和动态的经营运作数据 　　★人力资源是企业整体战略的重要组成局部，要把人力资源视为企业最重要的"动态资产"来管理，缺乏人才但往往又无视人才是传统管理的通病。人力资源部门应当成为总经理的战略伙伴而不再仅仅是事务和文档性的工作 　　★注重运用正确的策略和方案性营销，在经营方式上转变为以客户为中心 　　★加强团队意识，形成优良的企业文化 　　等等…… 　　系统的实施过程不结合流程的优化，没有高层领导的支持和重视，单纯视为一套软件的使用是不会获得成功的。 　　二、明确的需求分析 　　我们经常顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，不少的ERP软件提供商也是这样认为，企业怎样说软件商就怎样做，其实这恰恰是错误的。举个比拟明显的例子：当一个顾客到商场去买电视机时，往往并不知道自己究竟需要什么功能的电视，需要听从营业员的介绍，在营业员的帮助下选择正确和适用的产品。这也许比原先方案的预算要有明显的出入，可能多花钱也可能少花钱。我们的用户往往也同样面临这个问题，他们需要上ERP，但投入多少资金？从何做起？怎样做等等都需要由咨询参谋提供有价值的参考建议。通过对企业的初期调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点，使实施目标明确。目标不明确也是导致项目失败的重要因素，因此，在进行实施规划时对需求的调研和分析都是尤为重要的。 　　值得注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。随着项目的展开和用户的管理理念的提高，他们自然会不断觉察和完善自己的需求。ERP公司在帮助客户实施项目的时候，通常的做法应该是大约每周和客户的项目小组在一起开分析会，对新的需求进行分析，商量对策，提出建议，并通过项目小组进行实施；之后又通过项目小组了解实施的进展情况，进行下一步对策。但是单靠开会沟通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情况也许并不完全真实，实施方案的意图也许并没有被正确地施行。问题的产生不是项目小组想隐瞒什么或存心偷懒，而是事实上实施参谋和基层的操作者之间相隔了较多的环节，相互间缺乏直接的沟通。仅仅是坐在办公室里对着琢磨，只和少数的管理人员打交道，这种参谋方法在管理较为严厉的外资企业里也许会行得通，但在情况复杂一些的企业里往往行不通。 　　经常深入到仓库、车间等企业的基层组织--即原始数据流入系统的地方，才可能获得第一手材料，了解问题的真正原因；耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。在对用户不断提出的新的需求进行分析整理时要注意不能一味追求实现新的需求而无视了原先制订的实施范围，要注意到ERP实施必须是循序渐进的过程。否那么，用户新的需求或补充不断，项目范围无限制地扩大，完工无期收效难料，以往有些企业的失败就是这种被动局面。 　　三、制定实施方案 　　要确保ERP实施的成功，优秀的实施方案非常重要。实施方案要结合企业的开展和系统的分步实施来确定，总体上应该有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。 　　实施前期任务：这一局部应该对企业的需求和现有条件作出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理并且能够实现的。用户企业与ERP软件供给商对需求分析与实施内容和范围达成一致，对实施中必要的人力和财力投入达成共识。确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。 　　实施目标规划：帮助企业建立项目实施小组，写清楚项目实施的各阶段的时间进度和阶段定义，描述清楚评价到达这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得通过的实施方案。 　　实施过程管理：因为实施ERP是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体规划分步实施的原那么。每个小阶段的需求和解决方案及可行方式都应该用文字描述清楚。每一个小阶段的责任人、测试、验收及资金投入要清晰。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存。 　　实施后期管理：实施方案在这一局部要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所到达的效果。将需求分解成三局部，首先是软件能够直接实现的，这局部应该占60%左右。二是需要用户适当做流程修改来变通解决的，这局部一般在30%左右。三是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的，最好不超过10%，否那么实施周期会过长而且不易控制。 　　四、根底的数据准备 　　实现知识化管理的前提是必须先打好信息化管理根底，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的根底数据准备是保证系统正确运行的关键。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。编码是否合理很重要，有不少用户因为对编码的意义不明确而导致实施后期的返工，损失和麻烦都很大。编码体系要结合企业的行业特点和实际并且考虑到今后的开展制订。例如，机械制造行业的企业可以参考国家CIMS分类编码标准体系有选择地对信息加以分类编码，以便今后与CAD、PDM等系统相集成。对于企业规模较小的用户，有些信息本身并不复杂，因此建议这类信息不必进行编码，而以其自然形式表示；而有些信息相比照拟复杂，共享的频率高，如不进行编码，会导致信息不一致，出现过失。因此，这类信息就需要编码。在编码