2023年强三基创三最研讨交流材料.doc

强三基、创三最研讨交流材料 今年7月份全省系统上半年经营形势分析会上，省分公司xxx总经理以“强三基、建三最〞为主题，详细阐述了“基层、根底、根本〞的重要性，把“三基〞建设提升到“一项关乎开展、关乎大局工作〞的高度。总公司万峰总裁更是直言不讳地指出，“基层问题越来越突出，基层人员配臵问题、员工收入问题，费用问题、办公条件等问题，影响了基层员工的士气和工作积极性。〞各级领导对于“三基〞问题的阐述高屋建瓴，作为一名基层单位的负责人，我不仅非常认同上级领导的观点，对于加强“三基〞的意义，更有着深切的体会。下面，我将根据研讨安排，结合我们县支公司自身开展实践，就如何强“三基〞、建“三最〞谈一些个人想法，不到之处，请各位领导批评指正。 一、“强三基〞是打造核心竞争力的战略性决策xx的传统竞争优势就是在县级机构，我们凭借庞大的队伍、健全的组织、标准的管理、强势的品牌、良好的信誉，以及令人难以企及的客户累积量，长期称XX县区域市场，成为xx寿险市场的中流砥柱。但是，随着近年来行业的改革和开展，xxxxx寿险等一批老牌新秀纷纷崛起，开始在某些方面显示出超越我们的竞争力。我们能从实际工作中深切地感受到这一点。以xx为例，我们的短险业务和银保业务已经分别被太保和新华超过。人保寿险仅成立3年，在银保领域显示出强劲的后发优势。究竟是国寿引领行业的开展步伐，还是1行业的开展带动了国寿的前进步伐，也许我们正在从主动渐渐走向被动，这向来不是我们期望的结果。 如果说，假设干年前的中心XX县区是寿险主战场，那么近年来，这场战争的中心火力似乎已渐渐蔓延至各县区、甚至是乡镇、村。残酷的现实告诉我们，我们的县域市场份额正在持续下降，优势正逐渐丧失。2023年，我们xx系统内5家支公司市场份额全线缩水，目前仅有xx份额超过50%，xx超过40%，xxxx在35%以上，xx在20%左右。根据行业协会提供今年7月末行业报表数据来看，今年前7个月，业内大多数公司都受到银保政策的影响，开展增速有所放缓，但xx无疑是增速最缓慢的，甚至时而出现负增长，市场份额势必仍将下探。15家经营单位中，规模同比下降的单位占到6成，这也意味着我们的市场优势仍在进一步被蚕食，确实值得我们警觉与深思。 “三基〞建设要求的提出，充分说明上级公司对基层情况非常了解，对影响基层开展中遇到的现实问题特别重视。而对于我们县域支公司自身来说，“三基〞建设更具有现实意义，“三基〞建设成功与否，就要看我们是否具有比对手更强的竞争力，这关系到我们公司开展的潜力和未来。从这个意义上说，“三基〞建设具有打造核心竞争力的战略地位。 二、“强三基〞需要更强的终端控制力 省分公司xx总指出，抓住了基层就抓住了公司蓬勃生机和源头活水。这一论断揭示了基层在整个公司体系中的地位和作用。基层是效劳的窗口、业务的前线，直接面对着日益2残酷的竞争和日益挑剔的客户，能否对市场及时、准确的把握，对客户群体有效地切入，对一线诉求有效地响应，都关系到我们能否赢得这场基层保卫战。刘总在谈到具体措施时强调，“三基〞建设工作重点必须突出终端建设，这是工作的重中之重。我们所理解的终端就是公司与客户接触的每一个点，它包括客服终端和销售终端二类。不错，终端不强就意味着在现实竞争中处于劣势。随着商业保险市场越来越开放，客户的选择更具灵活性。而保险产品的最大特点是在产品性能和价格的高度同质化。因此，要赢得更多客户的认同，必须在客户体验上、效劳品质上、终端渠道上具有鲜明的闪光点。比方，需求响应、审批速度、操作流程、便利程度等，都将成为竞争制胜的关键。这就需要经营者对终端具有良好的把控能力。一位经济学家说过，“现代市场的竞争是渠道网络的竞争，谁拥有终端控制优势，谁就有了竞争的资本〞。解决终端控制薄弱的问题，是赢得这场竞争的重要环节。而终端控制力提高，必需从矛盾较突出的问题着手。 〔一〕个险售后效劳模式亟待优化。 当前，基层公司重业务轻效劳现象非常突出，个险售后效劳就是一个典型。寿险公司的个险售后效劳工作具有显著的行业特点，其主要效劳对象是“孤儿保单〞及代理人效劳缺失的客户群体。自90年代中期营销机制引入以来，营销队伍的高流动性，造成了数量可观的孤儿保单。可以说，这是一个巨大的宝藏，蕴藏着无限的商机。起初，售后效劳队伍的建立，目的就是做好保单续期跟踪效劳，深入开发老客3户，这为公司维护客户关系起到了不可或缺的作用。但是，随着基层公司个险新单业务压力越来越大，很多单位都将售后效劳队伍引向新单业务拓展方向，给他们下达与普通营销团队相当的新单任务，售后效劳的工作重心开始出现偏移。此时，售后效劳团队也有了一个新的名词，叫作“收展团队〞，意思是“续收加拓展〞。续收就是对老保单的维护，而拓展就是新老客户的再次开发。事实上，续收对于收展团队来说，并没有太多的热情，他们对维护老客户关系的热情并不高，原因包括多方面，续收费用支持力度不够，人员新单任务过重等等。但归根结底，最主要的原因是公司对老客户市场不重视。售后效劳工作不到位，使大量的老客户感受不到高品质的售后效劳，降低了品牌感召力和再次投保的热情，浪费了大片既有市场资源。 理想的售后效劳经营，首先必须让老客户肯定自己已有的保单及应享受的效劳。在此根底上，想方设法增强客户再次投保的欲望，或者作出更多的转介绍，让售后效劳人员累积更多准客户。显然，现有的收展团队还远不能到达这样的要求，还不具备经营这个市场的素质、技能和能力。xx公司个险近年来快速开展的实践证明，在队伍数量没有明显增加、营销增员补血难以为续的情况下，但凭对老客户的深度开发，队伍的绩效和业务的开展也能保持在一个较高的水平。每次业务竞赛，老客户的保费奉献度一直保持在60%以上。由此可见，老客户是业务持续开拓和增长的源泉。个险售后效劳模式创新，将是进一步稳固既有客户资源的重要途4径。 〔二〕客户效劳能力需要延伸。 我们通常所讲的网点延伸，都是指销售网点的延伸。但终端的价值不仅是销售，更为客户所追捧的是效劳，销售只是效劳的开始。近年来，随着公司业务量的不断放大、客户群不断累积，支公司客户效劳工作的压力越来越大，一个座席缺乏10人的柜面，却要承当起6个多亿业务量，压力可想而知。长时间排队等候成为客户进入公司客服大厅后最痛的记忆。0 4、05年左右，xx为大举进军“两乡〞市场时，就提出了乡镇客户效劳点的设想，并选取了局部业务开展较好的乡镇进行试点。但由于当时两乡辐射力还不够，特别是乡镇区域期交、续保业务量还不是很大，乡镇客服点后来也没有建设好。但近年来，趸交业务已根本退出历史舞台，除了银保渠道有局部趸交业务外，全面主打期交产品，这在优化业务结构和提高持续经营能力的同时，决定了后续效劳能力必然受到严峻考验。2023年，xx支公司仅股份公司续收保费就到达了2.34亿。今年以来〔至8月中旬〕，续收保费已经超过2个亿。再加上新单投保、团单效劳、卡式业务、日常咨询、理赔和给付，客服工作压力陡增，客服压力分流的呼声与日俱增。 客服网点的延伸，意义不仅在于化解客服压力，更在于为市场拓展提供更加完善的配套支持。今年1月份，xx太平洋财产险公司升格为中心支公司，成为全国首家原地升格的县级支公司。升格后，xx太保财险还将成立滨江、东南、高5新三个支公司，其向两乡地区触角延伸的势头来势汹汹。无独有偶，xx产险进军步伐也在悄然挺进，目前已在常熟许多乡镇设立统一的标准化门店。产险业抢滩乡镇〔区〕市场的战火似有愈演愈烈之势。寿险行业虽然与财险业的客服工作有很大区别，但开拓乡镇保险市场的目标是一致的。苏XX县区域城乡一体化趋势不断加强，保险资源也在乡镇区域扩散开来。很多乡镇建有各种类型的工业、农业和商业基地，水产养殖、高效农业、专业市场、工业园经济十分兴旺，在当地造就了一大批具有经济实力的寿险客户群体。目前看来，把客户效劳终端延伸到乡镇上，时机已经成熟，而且是当前的务实之需，必然能够进一步提振客户对保险效劳的信心，提升乡镇业务团队的市场开拓力和号召力。 〔三〕用人机制需要表达灵活性。 企业的竞争首先是人才的竞争，这句话在基层公司同样适用。基层需要的人才，不仅是业务销售类人才，管理效劳型人才同样不可或缺。一家有竞争力的企业，也必定对各类人才都具有独特的吸引力。长期以来，基层公司用人难、进人难、留人难的问题一直很突出，主要表现在管理效劳型人才严重短缺。有些渠道一边嚷着人手不够，一边却是有人没事可干。为什么会有这种现象。为什么不把没事可干的人清理掉。我能够理解，因为如果把人清了，再等到新人进来，这个过程太漫长，他们等不起。基层用人机制不完善、不灵活的问题暴露无遗。劳动合同的全省统筹，阻断了基层自主选才、用才的通道。基层管理效劳人才年龄分化、断层情况6越来越严重，“青黄不接〞的问题长期困扰着基层。采取更加表达人性化、灵活性的用人机制已经成为基层的当务之急。 对于人力资源管理，疏堵结合才是行之有效的方法。正如个险营销队伍，拥有广纳贤良的胸襟，加上科学合理的考核机制，通过淘汰不合格、鼓励合格、晋升优秀，大大提高了队伍的战斗力。市场经济环境下，也只要有这样的机制，才能让企业“不怕落后的人不走，不怕优秀的人不留〞。大浪淘沙始见金，这是人力资源管理的规律。对于效劳和管理人才我们也必须具备这样的胸怀，海纳百川、有容乃大，真正形成“能进能出、能上能下〞的用人机制，这对企业的开展弥足珍贵。问渠哪得清如许，为有源头活水。劳动合同统筹措施，不利于县支公司个性化人才储藏和人才战略的实施，使基层公司在竞争中常有人才缺乏的为难，却又无可奈何。当然，我们也理解，如果不这样严格控制，人员编制与开展规模效益倒挂的风险和问题会越来越突出。那么如何做到疏堵结合、畅通渠道，又防止非销售人员过快增加呢，建议尝试“两步法〞： 第一步是实行人力预算报备制。每家单位在年初确定业务目标、绩效目标的同时，编制人力目标。根据开展目标对各渠道的人力总量设定范围数。比方，个险期交保底能完成3000万的，个险部人数配备5至6人；目标4000万的，可配备6至10人。以此类推。基层实际用人实行报备制，层报至省公司，而非现在的层层审批。由于渠道之间的开展需7要存在不平衡，编制人力预算时，必须采取渠道控制为根底、总量控制为调节的方式。这样就既能充分考虑渠道因素，也能使渠道间相互协调、优势互补。 第二步是实行超员预警制。企业究竟是要获得开展后“忙不过来〞了，才能考虑增加员工，还是要通过增加员工，获得新的开展动力。如何选择，关键是看企业是扩张主导还是稳健主导的战略决策。但往往各家基层公司面临不同的情况，同一家单位在不同的阶段，情况也各有不同。如何做到“收放自如〞，就要考验决策者的智慧了。超员预警制应该是不错的方法。具体做法是基层单位在用人报备后，上级公司如果发现用人过量，经评估复核确不该用人或者可以减少的，下达预警限期减员；如果复核确认该区域有市场根底，团队开展有助于市场的进一步开拓，可以下达预警限期提速。如果到期不能实现的，上级公司可以直接介入干预措施，强行落实减员目标。这既可以对开展意愿强烈、业务前景较好的基层公司增强支持力度，也可以对其进行有效的监控，防止滥用人力指标。 三、“强三基〞需要在文化理念上得到表达 思想观念的改变，才能使人从根本上得到改变，洗心才能革面。一个企业也一样，如果只重视在经营模式和管理措施上的复制或创新，而在文化理念方面不能同步跟上，就难以形成真正的竞争优势。文化理念的传承和开展，需要我们一步一个脚印，通过每一项政策的落实、每一次实践的历练，不断充实和丰富。强“三基〞不仅仅停留在业务、队伍、管8理、效劳的执行层面，更要深植于每位干部员工的心理层面。只有形成“心向基层、面向基层、走向基层〞的共同的信仰，才能确保“效劳基层、夯实根底、强化根本〞成为共同愿景和自觉行动。 基层和上层永远存在对立统一的关系，