2023年试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策.docx

试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策 “人才是最重要的资本〞“人是管理的第一要素〞己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。参加wto，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战〞。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问 题。因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与开展具有十分重要的意义。 一、国有商业银行人力资源管理的现状 现状之一：与中外银行争夺人才方面 （1）外资银行的竟争优势主要表达在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“外乡化〞。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训时机吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。 （2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的方法来挽留人才。随之而来的是国有商行的局部人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。 （3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的开展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标开展；特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的珍贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的根底。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才本钱加大，采取针对性的措施，留住关键人才。 现状之二：员工管理方面 （1）招聘需求方案的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。 （2）员工调配仅从企业自身开展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。 （3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。 （4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。 现状之三：工资分配方面 （1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。 （2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，无视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。 （3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了局部专业技术人员的工作积极性。 （4）效益工资分配只表达了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。 现状之四：晋升机制方面 国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，根本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上根本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的开展，不利于形成知识管理的文化。 现状之五：考核机制方面 （1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。 （2）考核方法缺乏科学性。目前大局部国有商业银行根本上都采用单级考核方法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核方法无视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。 （3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反响工作做得不够，失去了考核的教育鼓励作用。 现状之六：培训机制方面 （l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人开展考虑较少。一旦员工的个人开展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织 第4页 共4页