2023年国开中央电大行管本科《公共部门人力资源管理》十年期末考试论述题题库排序版.doc

国开(中央电大)行管本科公共部门人力资源管理十年期末考试论述题题库(排序版) 国开(中央电大)行管本科公共部门人力资源管理十年期末考试论述题题库(排序版) (电大期末纸质考试必备资料) 说明：1.编号：1248。 2.资料整理于2023年7月15日，涵盖了2023年7月至2023年7月中央电大期末考试的全部试题及答案。 理论联系实际，论述工作分析的程序。[2023年7月试题] 论述工作分析的程序。[2023年7月试题] 答：第一，理确定工作分析信息的目的。由于工作分析所获得的信息的目的直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。 第二，科学确定工作分析的执行者。工作分析的技术性较强，涉及面较广，其分析结果还需要得到组织各方面的认可。 第三，选择有代表性的工作进行分析。组织中工作很多，同时，相类似的工作也有很多，如果对每一项工作都进行工作分析，时间和精力都很难保证。在这种情况下，选择具有代表性工作进行分析显然是十分必要。在此根底上，对类似工作进行类推。 第四，搜集工作分析信息。工作分析信息的搜集是整个工作分析过程最关键的环节。通常，可首先直接利用那些易得到的与工作有关的背景信息。 第五，让工作相关者审查和认可所搜集到的信息。通常，所搜集到的工作分析信息未必能全面、准确地反映工作性质和功能，这时，就有必要让直接从事这些工作的员工和主管人员对这些信息进行审查，以尽可能防止工作分析信息出现遗漏、错误等偏差，确保其正确性和完整性。同时，这项审查步骤也为与被分析工作相关的工作人员提供了核实和修改工作分析信息的时机，从而有助于赢得工作相关者对所搜集到的资料的认可。 第六，编写工作说明书和工作标准书。通过资料整理和分析，就可编写工作说明书和工作标准书。作说明书是关于工作性质、工作内容、工作职责、工作环境等工作特性方面信息的书面描述；工作标准书那么全面反映了对任职者个人特点、知识、技能、经验等方面的要求。有时，工作说明书和工作标准书分成两份文件写，有时也可合并在一份工作说明书中。 理论联系实际，论述公共部门如何实现培训成果的转化。[2023年1月试题] 答：第一，激发受训者的学习动机。根据目标设置理论、期望理论和需求理论等鼓励理论，激发受训者的学习动机可从以下举措入手：(1)设置具体明确的、需要经过努力才能到达的培训目标。(2)在培训努力、培训成果和因培训而获得的奖励之间建立密切的依存关系，通过提高学员的积极预期来激发学习动机。(3)努力挖掘受训者的成就需求，将之与培训活动密切联系。 第二，改良培训项目设计环节。培训项目设计和实施是否合理也会对培训成果转化产生影响。在培训项目设计和规划时，应关注以下具体环节：(1)尽量使培训环境的设置与工作环境相同。(2)培训师在培训过程中要努力向学员传授并使其掌握能够将培训所学知识和技能应用于实际工作中的根本原理和方法。(3)编写行为手册，将培训中的重点知识和技能，尤其是那些在工作中表现不很明显、需要提示的要点，概括成业务手册分发给受训者，以便随时查阅。 第三，培育有利于培训成果转化的工作环境。员工结束培训后返回岗位，需要一个能够促进培训成果转化的工作环境。实践中，正是由于工作环境中存在诸多阻碍员工培训成果转化的因素，导致“培训没有太大实际用处〞的观点产生，因此，应努力培育有利于培训成果转化的工作环境。 第四，积极而有效地沟通。有效沟通是增强培训效果的重要手段。成功的培训一定伴随着积极而有效地沟通，而且有效的沟通一般应贯穿于整个培训过程中，包括培训前、培训中和培训后的不同阶段。培训前沟通主要在部门主管和受训员工之间进行，主要目的是让受训员工明确自身知识、技能等方面存在的缺乏，清楚认识培训期间要完成的任务以及与此次培训内容相关的组织问题等。培训期间的沟通对象那么较广泛，包括培训师、其他学员和培训机构等，沟通的主要内容是培训中没有听懂的问题和本组织存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容和了解及寻求解决本组织问题的方法。培训后的沟通一般在培训结束后的一段时间内进行，受训员工可以汇报、授课、制定应用方案书等形式将培训内容转化为实际可操作的制度和方法，传授给未参加培训的员工或者作为培训档案资料予以保存。 理论联系实际，论述绩效评估的程序。[2023年7月试题] 答：第一，制定绩效方案。制定绩效方案是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人开展确定目标，达成共识的过程。 第二，持续沟通。持续沟通是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式与现代模式的本质区别之一。持续的沟通为促进员工理解和接受组织目标、说明工作中潜在的问题、增进员工技能等提供了良好的时机，为员工接受最终评价结果奠定了根底，可以防止绩效评价结果偏离员工自身的期望。 第三，实施绩效评价。绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否到达预定的绩效标准的管理活动。 第四，提供绩效反响。绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通使之明确绩效缺乏或改良方向以及个人特性和优点。绩效反响是绩效管理的一个重要步骤。 第五，绩效改良指导。绩效评价结果反响给员工后，如果不进行绩效改良和提高的指导，这种反响就失去了意义。 理论联系实际，论述如何实现培训成果的转化？[2023年1月试题] 理论联系实际，论述如何实现培训成果的转化？[2023年1月试题] 答：第一，激发受训者的学习动机。根据目标设置理论、期望理论和需求理论等鼓励理论，激发受训者的学习动机可从以下举措入手：(1)设置具体明确的、需要经过努力才能到达的培训目标。(2)在培训努力、培训成果和因培训而获得的奖励之间建立密切的依存关系，通过提高学员的积极预期来激发学习动机。(3)努力挖掘受训者的成就需求，将之与培训活动密切联系。 第二，改良培训项目设计环节。培训项目设计和实施是否合理也会对培训成果转化产生影响。在培训项目设计和规划时，应关注以下具体环节：(1)尽量使培训环境的设置与工作环境相同。(2)培训师在培训过程中要努力向学员传授并使其掌握能够将培训所学知识和技能应用于实际工作中的根本原理和方法。(3)编写行为手册，将培训中的重点知识和技能，尤其是那些在工作中表现不很明显、需要提示的要点，概括成业务手册分发给受训者，以便随时查阅。 第三，培育有利于培训成果转化的工作环境。员工结束培训后返回岗位，需要一个能够促进培训成果转化的工作环境。实践中，正是由于工作环境中存在诸多阻碍员工培训成果转化的因素，导致“培训没有太大实际用处〞的观点产生，因此，应努力培育有利于培训成果转化的工作环境。 第四，积极而有效地沟通。有效沟通是增强培训效果的重要手段。成功的培训一定伴随着积极而有效地沟通，而且有效的沟通一般应贯穿于整个培训过程中，包括培训前、培训中和培训后的不同阶段。培训前沟通主要在部门主管和受训员工之间进行，主要目的是让受训员工明确自身知识、技能等方面存在的缺乏，清楚认识培训期间要完成的任务以及与此次培训内容相关的组织问题等。培训期间的沟通对象那么较广泛，包括培训师、其他学员和培训机构等，沟通的主要内容是培训中没有听懂的问题和本组织存在的问题，目的是为了更好地掌握培训内容和了解及寻求解决本组织问题的方法。培训后的沟通一般在培训结束后的一段时间内进行，受训员工可以汇报、授课、制定应用方案书等形式将培训内容转化为实际可操作的制度和方法，传授给未参加培训的员工或者作为培训档案资料予以保存。 理论联系实际，论述我国公共部门人力资源监控约束体系存在的问题。[2023年1月试题] 答：第一，与西方国家相比，监控约束的法制程度有待进一步提升，法律法规缺乏可操作性且法制监督的弹性空间很大，主要体现在法律标准没有突出各级、各类公职人员工作的具体特点，有的仍停留在方案经济时代对全体干部的标准上，其内容过于笼统、划一，很难准确把握。由于缺乏可操作性就会使法律很难在实际中得到贯彻落实，这就给人治提供了法律的空隙。 第二，监督主体与监督对象不平衡，缺乏独立性。在监督与约束实践中，只有共产党的纪委监督发挥了实质性的作用，国家机关的监督和社会监督(如政协监督)由于受到现有的宪政体制的制约，缺乏足够的独立性和权力支持，在监督上的作用难以彰显。 第三，侧重事后监控。我国目前对公务员的监控侧重于事后监控。即在违法乱纪的现象发生后，才调查取证，依法惩罚，致使只能起到“事发查处〞的作用，而事前防范、事中督察的功能被弱化。 第四，缺乏双向监控。我国对公务员的监控注重上级领导者对下级的监控，公务员中的领导者可利用职责对下属公务员进行经常性、全面性的检查催促。而下级对上级的监控却难以落到实处。公务员的维权观念淡泊。 第五，监督约束机制与鼓励保障机制不匹配。从我国公务员目前的工资水平来看，收入水平不高，而且地区、行业收入以及不同部门之间的收入差距也比拟大，容易造成公务员的心理失衡，导致一些领导干部利用手中的权力进行寻租和谋取私利。此外，我国现有的公务员行为失范后的惩罚措施同公务员本身的利益相关性小、力度不够，往往因缺乏威慑力而使监督流于形式。 第六，缺乏透明度。由于长期以来受“官本位〞、“上智下愚〞等传统文化观念的影响，由此造成了中国的行政监控根本是“封闭〞活动，对公务员的监控缺乏公开性。 理论联系实际，论述在进行绩效评估时应注意的事项。[2023年1月试题] 答：第一，管理者成为业绩考核的中坚推动力量。公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。 第二，目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反响越及时，奖励越明确，员工表现就越好。行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。 第三，形成有效的人力资源管理机制。业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改良监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。 第四，要注意评估方法的适用性。运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。 第五，要注意评估标准的合理性。绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准那么。在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在几个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，公共部门制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系。二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突。三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的联贯性，否那么不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合