战略执行比战略规划更“骨感〞蔡舒恒张蓓从花间堂到十里芳菲的创业历程背后，其实是中国度假类产品在整个中国宏观环境中进化与演变的缩影。在过去的一段时间，以喜来登、希尔顿为代表的国际星级酒店开始盛行，主要满足的是顾客对酒店住宿高品质的功能需求，以及对自身身份彰显的目的。伴随着中国经济的飞速开展，和人均可支配收入的提高，人们对“衣食住行〞的标准需求越来越高，在这样的情况下，星级酒店只能够满足一局部客户的显性需求，悦榕庄、安缦等高端精品酒店进入中国，而在国内，花间堂这类具有文化特色的精品酒店业应运而生。在张蓓第一次创业的时期，“花间堂〞是黑压压的山上的那盏“明灯〞，是所有酒店行业的從业者想要学习的对象；然而，时过境迁，当市场上充满着文化类酒店的时候，张蓓主打的在地文化特色，已经变成了“同质化〞，对精品酒店这类产品的差异化提出了极大的挑战。“十里芳菲〞就是在这样的情况下诞生的一个产品，我们也可以认为，这是花间堂的2.0版本。从业务战略和商业模式的角度，十里芳菲正在行业中尝试多个维度的创新，特别是关键业务、价值主张和收入来源方面，十里芳菲采取的是产品和效劳的多元化战略，并围绕同一客户群体的不同的细分场景需求，例如培训、团建、度假，提供不同的价值主张，带来包括商业、培训、住宿等多元化的收入来源。这些均是区别于传统酒店、度假村商业模式的尝试。正如张蓓自己所言，工程的营收逻辑，表达在“因活动产生〞“因住宿产生〞“因路过产生〞这三个不同的到访目的上，收入的边界也会因为新场景的产生而不断拓宽。然而，从战略执行的角度，我们也不得不成认，在这个工程的落地过程中，存在“理想饱满、现实骨感〞，人力资源就是其中最关键的问题，是度假类产品客户体验的决定性因素。要突破原有酒店模式、不断迭代、发现客户兴趣点从而产生新的业务增长点和收入来源，意味着鼓励创新、具有一定的容错率和模糊性；然而，由于工程的定位在于高端人群，也意味着客户期待高、标准高，需求满足不易，容错率低——这种矛盾如何解决？又如何在“村落〞的“即兴〞文化中，保证一定程度的标准化的体验，在满足客户预期的同时又创造惊喜感？这些价值主张都需要“人〞来传递，现在的十里芳菲，正在通过扁平化管理的组织架构、透明的沟通机制和价值观的统一来逐步完善人力资源，我们也需要持续观察，这个具有很强的特色和差异性的创新工程最终的落地情况。
