珠宝企业人事管理问题分析研究 工商管理专业.docx

珠宝企业人事管理问题分析 目 录 摘要……………………………………………………………………I ABSTRACT...........................................................................................II 引言……………………………………………………………………1 一、珠宝企业人力资源管理现状--以Q珠宝为例…………………1 （一）珠宝企业简介………………………………………………1 （二）珠宝企业现有的人力资源体系……………………………2 二、珠宝企业人力资源管理存在的问题……………………………2 （一）企业优质人才占比低………………………………………2 （二）终端销售人员能力欠缺……………………………………2 （三）薪酬水平在劳动力市场上没有绝对的竞争优势…………3 （四）绩效考核负激励大于正激励………………………………3 （五）人员稳定性差、对企业认同感低…………………………3 三、珠宝企业人力资源管理存在的问题的分析……………………4 （一）现有招聘渠道没有多方位的提供优质人才………………4 （二）培训体系过于单一，对终端销售人员的培训缺乏针对性4 （三）薪酬制度不合理、没有一定激励性………………………5 （四）缺乏科学的绩效评估方法…………………………………5 （五）企业文化员工认同感低……………………………………6 四、珠宝企业提高人力资源管理有效性的对策建议………………6 （一）拓宽现有招聘渠道，加强人才测评，提升人员质量……6 （二）优化培训策略，提高培训效果……………………………7 （三）建立健全薪酬管理制度，发挥薪酬激励性作用…………8 （四）建立科学的绩效考核制度…………………………………10 （五）塑造优秀的企业文化，增强员工认同感、归属感………11 结论…………………………………………………………………11 致谢…………………………………………………………………13 参考文献……………………………………………………………14 摘 要 作为轻奢侈品的一种，珠宝行业本身的发展前景非常乐观，虽然国内的珠宝企业起步较晚但是发展都是较为迅速的。那么对于那些正处于快速发展中的珠宝企业而言，拥有合理完善的人力资源体系就显得尤为重要。 本篇论文着重探讨珠宝企业的人力资源管理问题，首先以Q珠宝企业为例，从其人力资源体系的构成及其人力资源管理存在的问题进行简要分析，从而引发对整个珠宝企业的人力资源管理问题的探讨。文中将珠宝企业的人事管理存在的问题主要归纳为五个方面，根据归纳的五个方面进行相对应的问题分析以及解决这五大问题的对策。最后提出结论，希望对于珠宝企业的人力管理起到一定积极意义。 关键词：珠宝企业；Q珠宝企业；人力资源管理 I ABSTRACT As a light luxury, for the development of the jewelry industry, it is very optimistic of prospect , although, the domestic jewelry enterprises started late, but develop rapidly. So it is particularly important for the jewelry companies what is in rapid development to have a reasonable and perfect system of human resources. This thesis focuses on the problems of the human resource management of jewelry enterprises, firstly the Q jewelry enterprise as an example, a brief analysis from its human resources system and human resource management problems of causing the problems of human resource management of the whole jewelry enterprises. There are personnel management the main problems of jewelry enterprises divided into five aspects, according to the five aspects of the corresponding problem analysis and Countermeasures to solve the five problems. Finally puts forward the conclusion: hope to a certain positive significance for human management of jewelry enterprises. Key words: jewelry enterprise; Q jewelry; human resource management II 引言 随着市场经济的高速发展，珠宝企业要想在激烈的竞争中处于绝对的竞争优势，除了拥有独特的产品外还必须拥有一支高质量的人才梯队。而高质量的人才梯队的打造与优秀的人力资源管理是密不可分的。正确、合理的人力资源管理制度对于每一个希望长远发展的公司而言都有着举足轻重的地位。那么如何建立、完善适合企业本身实际发展的人力资源管理体系就显得尤为重要。优秀的人力资源管理不单是体现于拥有优秀人员的数量，而应该体现在如何科学合理地管理开发人才以及有效激励并留用人才。对于珠宝企业而言，高质量的人才梯队的小部分参与珠宝企业的战略管理，绝大部分的是参与门店的终端销售，正是这些占比很大的终端销售人员在一定程度决定了珠宝企业的盈利能力[1]，因此珠宝企业的人力资源管理的根本目的是在于招聘吸引、合理激励并且最终留下这些具有高盈利能力的人群，那么如何吸引并最终留下这样的人才是珠宝企业的人力资源管理最应该考虑的问题。 一、珠宝企业人力资源管理现状--以Q珠宝为例 （一）珠宝企业简介 1.珠宝企业定义 珠宝企业，是珠宝行业中的基本单位。致力于从事珠宝首饰及相关产品的生产，流通服务等经济活动，在市场经济中自主经营、自负盈亏、依法设立的经济组织。 2.Q珠宝企业简介 Q珠宝，是享誉业界的国际著名珠宝零售机构，致力于高品质珠宝首饰的设计、销售以及传播高品位的珠宝首饰文化，业务涉及东南亚、南部非洲、欧洲等地。Q珠宝拥有以深圳、北京、上海、南京为中心的稳定销售网络 ，并且正快速向华东、华北等全国各地辐射，Q珠宝的深圳珠宝制造中心、香港设计中心与遍及全国的销售网络，构成了Q珠宝企业的核心竞争力。 Q珠宝目前全国范围门店逾200家，人员约1500人，其中门店销售人员逾1200人，各分公司职能员工近300人。由Q珠宝企业的人员分类可见，珠宝企业绝大多数都是由终端销售人员所组成的，正是这部分人员决定着珠宝企业的销售能力。因此对于珠宝企业而言，去吸引、激励并最终留用这些终端销售人员就显得尤为重要。 （二）珠宝企业现有的人力资源体系 Q珠宝企业的人力资源部目前由人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系六大模块构成，部门人员一共有15人，各个板块分工明确，职责相对独立。从人员构成来看，珠宝企业的人力资源管理人员与其他生产制造业并没有明显差异，但是在对于终端销售人员的的管理上，Q珠宝企业同其他行业还是有一定的区别。Q珠宝企业按照终端门店所在区域的不同，各个区域配备相对应的大区经理、运营经理以及一定数量的培训经理，其中培训经理独立于Q珠宝的人力资源管理部门。 二、珠宝企业人力资源管理存在的问题 制约珠宝企业发展的两大瓶颈：一是公司的经济实力二是公司的人才质量与数量。本文探讨的是珠宝企业的人力资源管理所存在的问题，因此以上的两大瓶颈中，我们重点在于对后者的研究，在研究中我们发现，珠宝企业的人力资源管理所存在的问题，可以概括为以下五点： （一）企业优质人才占比低 前文在对Q珠宝进行分析时，只是简单介绍了终端销售人员与职能员工的占比，在Q珠宝的1500名员工中，有近80%是终端销售人员。而在这近80%的终端销售人员中，首先我们先从整体的学历占比来看：本科及以上人员占比5%，大专人员占比14%，中专占比19%，高中占比23%，初中及以下占比却高达29%；再分析一下终端销售的管理人员，他们中学历在大专及以上人员的占比却不足30%。以上的数据足以表明，Q珠宝企业的优质人才占比是及其低下的。终端销售的管理人员是承担一个店面的管理与简单培训工作，他们的素质高低在一定程度上是会影响门店的全体素质，而人员的整体素质是一定与该门店的销售水平以及服务水平相挂钩的。因此这更加深刻的揭示：珠宝企业要想获得长远的发展，就必须注重对优质人才的招聘与培养。 （二）终端销售人员能力欠缺 销售对于连锁经营企业而言，是制约其发展的命脉，而销售人员则是影响销售的最直接人员。Q珠宝的人力资源部会定期下店对终端销售人员进行视察，培训人员也会联合区域培训经理对终端销售人员的销售技巧进行抽查。在以往的抽查中，不难发现，有的销售人员因为对品牌产品了解的不够全面导致与顾客交谈时不知如何向顾客更好的推销，或者是其推销时语言过于匮乏无力，没有出彩的地方打动不了顾客，从而无法进一步的促成交易。还有的是在上班期间，服饰妆容不精致给人一种邋遢感；上班时间玩手机频繁交头接耳没有纪律感；对待顾客投诉时极度不耐心甚至会与顾客发生争吵，进而引发顾客投诉。终端销售人员在接客待人等方面的能力欠缺会严重影响品牌形象，因此终端销售人员的能力在很大程度上决定着珠宝企业的盈利能力，所以珠宝企业要想扩大自己的销售，就要对这些终端人员给予足够的重视。 （三）薪酬水平在劳动力市场上没有绝对的竞争优势 人工作的基本目的在于满足其生存需求，无论是终端销售人员还是职能人员，在寻找工作时对于薪酬都是有其可接受的范围。在Q公司每年一度的薪酬水平调研与离职人员离职访谈中，薪酬水平太低这一选项远远超过晋升空间小等其他选项。而在与其他品牌的珠宝相比较的过程中，我们不难发现，Q珠宝企业的基层销售人员的底薪只有1800，但是其他的珠宝品牌的薪资基本维持在2000，有的甚至高达2800，这样一来，就会有不断的人员主动或者被动的跳槽，而这样是不利于珠宝企业的稳定发展的。毕竟人才在初期刚对企业有了一定的熟知度就被竞品挖走，在一定程度上来说是帮竞品在培养人才，增加了自己的薪酬成本。而且企业的薪酬水平如果在劳动力市场上没有处于绝对的竞争优势，对优质人才的招聘也会显得十分吃力。 （四）绩效考核负激励大于正激励 绩效考核的方式存在很多，但是在Q珠宝企业广泛使用的绩效考核方式是KPI，每个月初部门领导会对部门人员就其绩效目标进行辅导面谈，在这方面Q珠宝企业的做法是可圈可点的，但是其绩效考核模式存在一个极大的弊端，即把员工的工资扣除最低工资标准基数（1770）后的一半进行绩效考核。公司原本的意图是把人员的大部分薪酬与其绩效考核挂钩，会激发员工的工作热情，但是在实际的操作过程中，真正可以超额完成绩效目标的是少之又少，员工每个月到手的工资并没有达到当初预期的工资，这就在一定程度上带来了负激励。当负激励所带来的影响远大于正激励时，这样不仅对员工的积极性造成挫伤，另一方面是不利于珠宝企业的发展的