2023年河南煤炭企业管理模式调研报告.docx

河南煤炭企业管理模式调研报告 煤炭企业选择什么样的管理模式，关系到煤炭经济开展走向的战略选择，也关系到对“四矿〞（矿业、矿山、矿工、矿城）问题解决的根本途径的选定，从而影响到整个国民经济可持续的开展和整个社会的稳定与和谐。四月二十三到二十七日，受XX省煤炭工业管理局的委托，在局老干部处和河南煤炭系统老年科技工作者协会的具体组织下，付树林、梁尤平等人以特邀巡视员身份赴河南永城对永城煤电有限责任公司（以下简称“永城煤电〞）和河南神火集团（以下简称“神火集团〞）进行了实地考察与调查研究。 调研活动采用了听、看、问、议的方式。分别听取了两个集团公司主要负责同志陈雪枫、李聪的情况介绍；参观了永城煤电正龙煤业公司城郊煤矿和洗煤厂、河南龙宇矿业（煤化工），神火集团铝电公司；与两个集团公司的有关负责同志进行了认真细致的对话；利用两个下午的时间对两家公司的做法展开了热烈的讨论，探讨了一些深层次的诸如股份制、产业链、产品结构调整、循环经济、精细化管理、大强优、平安生产与经济效益以及煤矿职工生活质量的提高等问题。 一、河南煤炭企业管理模式的演变及其类型 河南煤炭（这里主要是指传统的国有和地方国有）企业管理模式在一个相当长的时期里，即从上世纪五十年代初到九十年代，根本上是高度集中的方案经济条件下的产品管理模式。煤炭作为产品，由国家统产、统配，包括城镇居民的生活用煤也方案供应。从历史上看，这种管理模式，在上世纪五十年代，对国民经济的建设发生过较强的支撑作用。但随着经济建设的深入开展，它的制肘作用，也日益显现。而且，从某种意义上说，也很难把这种管理模式下的企业称之为企业。九十年代中期以后，随着社会主义市场经济体制改革目标确实定，煤炭行业作为方案经济体制下那种产品管理模式最终遭到冲击，各国有统配和地方国有煤矿纷纷寻找出路，改变以往的旧管理模式，以适应市场经济开展的需要。 河南五大国有统配煤矿首先开始了艰难的探索。转变经营机制，搞“以煤为主，多种经营〞，实行产权改制，实施股份制，力图改变过去那种煤炭——开采——枯竭——死，或者煤炭——开采——销售不畅——死的老路子。但在旧的轨道上走惯了，一种“有了婆婆烦婆婆，没了婆婆想婆婆〞的思维定势难以改变，在改革的路上，希望国家和政府开出个“灵丹妙药〞来，自己缺少了一点新思路，煤炭企业管理模式虽然也有了大的转变，但始终也未能离开煤炭产品生产经营的模式。 这次我们到永城对永城煤电和神火集团这两家煤炭企业的调研考察，结果是耳目一新，为之振奋。过去我们不敢想，不能想，想不到的许多做法，在他们那里都实现了，或者初步实现了，真有“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村〞之感。 同城并存，一路之隔的永城煤电和神火集团，同属河南煤炭大型企业，一为国有，一为地方国有。两家企业各有自己的改革背景，改革思路，改革方法，互相竞争，又相互借鉴，而许多又殊途同归，成就了各自的事业，出现了同技并茂，一派生机。这两家的管理模式，无疑给我们展示了河南煤炭工业开展模式的新路子。 永煤集团是XX省国有大型煤炭企业，1989年开工建设，到2022年，累计投资55亿元，其中资本金9.7亿元。1997年首对矿井投产后，连年严重亏损，2022年当年亏损1.2亿元，资本金下降到4.9亿元，负债率高达98%，是全省工业企业第二大亏损大户。这样的一个企业，到2023年，出现了一系列的奇迹。我们不妨列举下面也许枯躁但并不乏味的数字： 煤炭产量由2022年的22023万吨增加到2023年的1321万吨，年均增长36.2023%，年均增加185.5万吨； 销售收入由2022年的4.87亿元增加到2023年的218亿元，连续6年实现翻番增长，年均增长87.32%； 利润，2022年企业亏损1.2亿元，2022年扭亏，2023年实现利润超过20亿元，年均增长62.31%。连续三年进入全国工业重点行业“效益十佳〞企业，蝉联全国煤炭行业三强；企业总资产由2022年的36亿元增加到2023年的194亿元，在全省工业企业中居第3位，年均增长32.41%；企业净增资产由2022年的不到5亿元增加到2023年的63亿元，年均增长52.54%。国有资产保值增值率到达118%； 经济质量上2022—2023年，人均销售收入由5.28万元增加186.54万元，年均增长81.34%；人均创造利润由-1.30万元增加到17.8万元，年均增加3.18万元。两项指标连续3年保持同行业第一的水平； 百万吨死亡率逐年下降，2022—2023年连续三年百万吨死亡率、万米成巷死亡率双为零； 截止2023年，企业开拓、准备和回采煤量到达6.43年、3.97年和6.18个月，分别高出国家规定3.4年、3年和2.18个月。控制的煤炭资源总量到达20230多亿吨，煤矿、煤化工、有色金属、电力、机械制造等后续工程陆续开工或完工，后备资源和后续能力十分充足； 企业内税额由2022年的320230万元增加到2023年的13.6亿元，年均增长88.1%。 2023年度中国企业500强排名第260位，比2022年飙升了22023位。2023年度中国大企业集团竞争力500强中居第93位。位列2023年度XX省工业企业（集团）百强第六。集团公司被中央组织部评为领导班子思想政治建设先进单位，荣获全国国有企业创立“四好〞领导班子先进集团、全国模范职工之家、全国煤炭工业优秀企业、全国工业重点行业效益十佳企业、全国企业文化优秀奖、XX省工业突出奉献奖、XX省文明单位等。 这些数字说明了数字前面的困境，困境中的困惑，困惑中的冷静，冷静中的思索，思索后的决策，决策后的拼搏，拼搏之前方可得到的辉煌。永城煤电领导班子在省委、省政府的正确领导下，坚持科学开展观，大力推进资本运营，优化经济结构，建设循环经济，做好煤炭主业，适度相关多元化开展，促进企业实现了持续、科学、和谐的开展。他们的做法集中在十个“强力〞上，即： 1、强力推进资本运营。坚持把资本运营作为企业实现外延开展的主要手段，引进战略资本，实现快速开展。几年来，他们成功地与上海宝钢、巴西cvrd等实现了合作，组建了目前中国煤炭行业最大的中外合资煤炭股份公司，与国家开发银行XX省分行签订了开发性金融合作协议等。 2、强力推进结构调整。按照突出主业、循环经济和科学开展的要求，把煤炭采选、煤化工、有色金属列为支柱产业，按照上下游产业顺序，强力延伸拉长产业链条，重点开展煤化工和发电。 3、强力推进资源整合。煤炭资源整合上省内整合洛阳、许昌等地区，省外整合、控制贵州、XX省的煤田；同时积极整合有色金属矿产资源，构建以煤炭和有色金属矿业开发为主要主营业务的产业架构，如栾川钼矿、登封铝土、南阳钒矿等。 4、强力推进工程建设。 5、强力推进辅业改制。 6、强力推进人事制度、用工制度和分配制度的改革。 7、强力推进企业管理。积极构建以产权为主要联结纽带的母子公司管理体制，标准母子公司法人治理结构运作。大力深化以“市场化、制度化、标准化〞为核心内容的“三化〞管理，对企业内部产品、物资、资金以及人才、技术、知识、信息、时间、空间等可以作为资源的要素都纳入市场化运作的范畴，强力提升管理现代化水平，激活企业内部每个细胞，加快释放生产力。 8、强力推进技术创新。优化产品结构，提高机械化程度，改善平安设施和装备水平。健全内部科技市场体系，实行技术成果内部收购制和重大攻关课题招标制。 9、强力推进平安生产，始终坚持平安第一方针和不平安不生产的原那么。 2023、强力推进思想政治工作。 神火集团是以煤炭为根底产业，煤电铝一体化经营的大型企业集团。目前它拥有12家全资、控股和参股企业，分布在河南、上海、深圳及海外。现已形成煤—电—铝、氧化铝—铝锭—铝合金（锭、棒、材）—铝箔、原煤—块煤—沫煤—铸造型焦、煤矸石—粉煤灰—粉煤灰砖等多个产业或产品链。 这家企业集团的开展走过了一段极其不平常的道路。它的前身是1983年4月经XX省政府批准成立的永城煤炭工业联合公司筹建处。1984由河南和江苏两省签约联合开发，不久江苏拒绝投资，省内亦无资金来源，造成建设资金严重缺乏，职工思想严重不平稳，形成了“爸爸不爱，妈妈不管〞的严重局面，困难极为严重，正是在这种逆境中，他们更新观念，明确思路，找准位置，用改革的手段杀出了一条血路，走出了一条“先生产后生活，边基建边生产，不等、不靠、不要，自我完善自我开展〞的艰苦创业之路。 1989年12月，永城矿务局成立，当年煤产量只有27万吨，总资产缺乏3000万元。经过2023年的磨励，他们实现了从分散管理到集中管理（人、财、物、产、供、销），从小到大，从弱到强和从内到外的四次大突破，特别是煤炭主业“神火股份〞成功上市，标志着神火集团在煤炭行业奠定了坚实的开展根底，实现了质的飞跃。终于形成了以永城矿务局为核心、以煤炭为根底产业、煤电铝一体化经营的大型企业集团。现在总资产20230亿元，2023年销售收入73亿元，实现利税14.2.亿元。并且归还了XX省1984年投入的9000万元资金和XX省投入的9506万元资金。预计今年可生产煤炭423万吨，电解铝35万吨，发电30.8亿度，铝箔1.5万吨，牛仔布1200万码，棉纱2022吨;实现销售收入20230亿元，争取120亿元，实现利税15亿元，跨入中国500强企业行列。 神火集团的做法主要集中在以下四个方面。一是搞好产权改革，首先是股权改革，他们采取企业自筹和职工集资入股的方法，建设铁路专用线，实现了地方国有企业职工参股的第一次股权改革尝试，获得了成功。接着，他们按照建立现代企业制度的要求，建立和进一步标准了以资本为主要联结纽带的母子公司体制，逐步实现了行政管理方式向产权管理方式的转变。集团公司成为决策中心与投融资平台，对内依法履行出资人权利和义务，对外统一协调；各子公司作为独立法人，独立参与市场竞争，成为利润中心；各矿厂等生产实体以强化平安生产、标准内部管理为重点，是企业本钱管理中心。从集团到各子公司均按产权关系依法建立健全企业法人治理结构，逐步搭建起母子公司管理模式。同时，从1996-1998年，他们着手标准实施煤炭主业股份制改造。1999年8月，“神火股份〞在深交所挂牌上市，业绩很佳。随后，他们又实现了将局部国有法人股份依次向民营企业转让。2023年1月又实施了股权分置改革，彻底消除了上市公司股权制度差异，经全体股东的利益和目标趋于一致，形成公司治理的共同利益根底，使其充分利用资本市场和现代金融工具，推进做强做大做优主业战略目标，带动其他产业的快速开展。在此根底上，他们结合兼并重组，实施了产权多元化改革，兼并重组了原永城铝厂，改制为主要业务技术骨干与国有股东共同参股的神火铝电有限责任公司。2022年又成功实施了集团股权制度改革，神火集团从此成为民营法人股占52%，国有股占48%的有限责任公司。 其次是调整产业结构。实施产业结构调整，才能实现企业规模的不断壮大和产业的不断延伸。神火集团按照整合资源，打牢根底，整合产业，延伸产业链条的工作思路，扎扎实实地开展这方面的工作，取得很大的成功，首先他们把寻求后备煤炭资源、缓解资源接替矛盾，做大煤炭根底产业作为一项战略任务来抓，先后在永城境内、河南XX县区、XX县区、XX县区等地开发、收购、兴建、整合或合作开发了一些煤矿，使煤炭产能提高到202300万吨以上。同时他们审时度势，兼并永城铝厂，构建煤电铝产业根本构架，在此根底上兴建新铝厂，壮大铝产业经营规模，实施低本钱兼并收购，实现电解铝规模的进一步扩张和全方位、多渠道寻求氧化铝合作伙伴。接着，他们又积极推进电解铝深加工进程，努力打造完整铝产业体系，建成从产品原料到初始产品、从中间产品到终端