方法与能力的全新开拓分析研究—人力资源管理职能的历史性转变工商管理专业.doc

方法与能力的全新开拓——人力资源管理职能的历史性转变 方法与能力的全新开拓 ——人力资源管理职能的历史性转变 摘要：愈加激烈的竞争和劳动力结构和形态的不断变更，为企业的人力资源管理提出了新的挑战，要求它不断超越单纯的行政工作范畴，而不断地参与公司的核心业务，真正为企业挖掘和使用人力资本提供具有战略性意义的贡献，“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。” Jamrog.Jay. J、 Miles H. Overhol，“打造战略性人力资源职能：继续演进的过程”，《人力资源规划》，2004年1月。 本文致力于从人力资源管理的历史和现状的角度归因，提出加强人力资源管理职能、改变人力资源管理地位的一系列方法。 关键词：战略，职能，转变，驱动 正文： 一、对人力资源管理的认识 1.人力资源管理的定义 伴随着现代企业管理理论的发展，人力资源管理（Human Resource Management）理论也在不断地进步，并成为其中一个重要的组成部分。一般说来，人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。 朱舟主编：《人力资源管理教程》，上海：上海财经大学出版社，2001年11月，第3页。 而过程论观点的专家认为，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 此外，目的论者认为，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 伴随着人力资源管理发展的不同阶段，其定义也处在不断地变化过程之中。我们认为，对人力资源管理的理解，应当从以下几个方面入手： ⑴．人力资源管理是为企业战略服务的核心职能之一，是依据企业战略而进行人力管理工作的职能。 ⑵．人力资源管理应包括公司人力的整个部分，包括招聘、培训、考核、绩效评估、薪酬管理等整个过程。 2.人力资源管理的历史沿革 人力资源管理经历了长期的发展和沿革。19世纪后半期的“福利人事”（Welfare personel）概念的兴起被视为是人力资源管理的雏形。两次世界大战中各国的人事管理专门化客观上促进了人力资源管理的发展，它的职能主要体现在招聘、劳动纪律、考勤、工资管理、培训和人事档案等方面。1950年代，著名教授Dale Yoder首次使用人力管理（Manpower Management）一词来描述产业关系和人事管理；而1958年，管理学领袖人物彼得·德鲁克首次使用“人力资源”（human resource）一词。在1960——1970年代，人力资源管理从理论到实践都进入了一个重要的时期，这主要表现在其他社会科学的研究成果大大开拓了人事管理的视野，比如在心理学、人类学、社会学领域的研究。在1980年代，人力作为一种资源，特别是资本化资源被重新认识，人力资源管理取代人事管理进入人们的视野，这是一个标志性的事件，它标志着人力管理从工业心理学管理阶段进入人性管理的阶段。 人力资源管理在我国的发展也是一个漫长的过程，它主要伴随我国市场化进程深入而不断发展，具体说来经历这样几个阶段： ⑴人事档案管理阶段。在计划经济时期，人力资源管理就是单纯的人事档案管理，计划经济限制了人才作为一种资源的自由流动，不利于员工的积极性和创造性开拓。这样的工作主要包括如员工人事档案管理，招工录用，劳动纪律，考勤，职称评定，离职退休，计发工资等。 ⑵人力资源意识形成阶段。改革开发和市场经济的发展唤起了人们的人力资源管理意识，人力资本作为一种自由流动的市场要素开始获得国家政策的支持和企业管理者的认可，这主要表现在人才流动限制的逐渐取消，求才择业的双向选择，如何用人留人等方面。 ⑶人力资源管理正式产生阶段。随着从人事经理到人力资源经理的角色转换，人力资源经理开始注重人力资源管理理论的学习研究，开始研究有关企业人力资源管理的理论书籍，参加有关人力资源管理的研讨会，培训班，咨询公司也顺势得到了快速的发展。在企业中初步建立了招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架，人力资源管理从被动走向主动。但主要还是从事事务性和行政性的工作，高层管理者也没有意识到人力资源管理的战略性职能。 ⑷人力资源管理转型阶段。随着人力资源经理对人力资源管理研究的深入，企业的人力资源管理开始逐步成熟，从追求数量转到追求质量。人力资源经理的工作逐渐将工作重心转移到员工的绩效管理，建立现代化的薪酬体系。开始考虑整合企业人力资源，通过岗位分析和人才盘点，更加合理配置企业人力资源，通过加大培训力度，提高员工的工作技能和绩效能力，通过改革薪酬管理体系，优化薪酬的分配作用，使之更加具有激励性。赵日磊，畅享网，2007年9月，http://www.amteam.org/ShowArticle.aspx?id=601720 我国人力资源管理即将迎来或者已经迎来第五个阶段：战略转变阶段，这就是本文讨论的主题。为了进一步的加以说明，我们有必要研究人力资源管理在企业管理中的现状。 3.人力资源管理的现状和问题 现阶段的人力资源管理，处在一个重要的转型时期，主要存在如下一系列的问题： ⑴.企业管理者对人力资源管理重要性认识不足。他们没能将人力资源管理目标嵌入企业发展战略之中，在一些领先学者的推动下（如David Ulrich和Edward Lawler等），企业在过去10年中的大部分时间里都在努力将更加战略性的职能植入它们的人力资源部门，然而，许多人力资源人员及其内部客户的看法表明，多数企业还未能达到这一目标。由人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有34%的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”。 Jamrog，Overholt，2004年1月 由英国人事发展特许协会展开的一项类似研究发现，56%的人力资源专业人士希望成为战略伙伴”，而实际上真正扮演这一角色的只有33%英国人事发展特许协会：“商务合作：人力资源的全新方向”，2003年。 。这些调查表明，对于许多企业而言，人力资源部门向战略地位的转移还是一项有待解决的工作。 IBM商业价值研究院：《全新的方法，崭新的能力----人力资源管理的战略层面》 ⑵.人力资源管理从业人员专业素质较低。目前许多企业的人力资源管理部门缺乏专业的从业人员，甚至成了包袱员工的安置所，他们基本上很难做专业的工作，而承担了许多日常性的事务，无法完成人力资源管理的相关职能，人浮于事，无法建立完整的人力资源管理系统和来源于实际的数据库，因而没有为企业发展真正的服好务。 ⑶．缺乏完整的人力资源管理系统。一个成熟的人力资源管理系统应当涵盖包括员工招聘和录用体系、员工培训与定向开发体系、职业计划和生涯设计体系、绩效评估体系、薪酬结构体系、激励及监督体系、人才培养计划等在内的一系列子系统。人力资源管理部门应当依据自身企业以及行业的特点，包括人才的培养模式和周期，制定出相适应的完整系统，而目前的情况是，绝大多数的企业缺乏这样的系统，或者照搬其他企业的模式，导致在实施过程中无法达到预期的效果，导致优秀员工的流失、员工凝聚力不足，甚至人事管理混乱、员工升迁制度不明等问题。 ⑷．人力资源管理职能没有嵌入企业发展战略之中。人力资源管理作为中国企业发展的一个新兴部门，它的职能没有被企业完全的认识，这导致了许多企业的人力资源部门不过是一群不好处理的员工的安置所，只从事例行的招聘、培训、绩效考评等工作；此外还代办办公室等部门的一些事务性工作，而没有真正参与企业战略策划并适时调整部门规划以服务于企业计划，甚至提供前瞻性的驱动。 ⑸．缺乏足够的数据库。尽管在许多机构中，人力资本数据仍属于IT架构师及工资发放人员的职责范围，但我们坚持认为，人力资源部门有必要了解与不同业务部门所面临的挑战相关的、即时的数据和信息。“如果没有准确可靠的人力资本的数据和信息，战略性人力资源专业人员就无法做出基于事实的、能够为业务客户提供建设性建议的决策。” IBM商业价值研究院：《全新的方法，崭新的能力----人力资源管理的战略层面》 二、人力资源管理的三个认知误区 1.HRM专业人员的认知误区。许多从事HRM的专业人员认为人力资源管理就是简单的招聘、绩效考评、工作分析、人力资源计划以及员工薪酬结构设计这些内容，因而他们过分依赖于各种制度和模型，企图利用统计学和流程链的功能来实现人力资源管理，这导致了人力资源管理工作的低效率和高成本。在某种意义上，人力资源管理需要从事员工信息收集、数据库完备、员工职业发展规划和职业生涯设计、激励因素、薪酬体系设计和更新等等内容，这些内容是我们有效利用人力资本必须的步骤。而员工专业素质的缺失将导致人力资源部门职能无法实现，部门地位难以提高。 2.企业管理者的认知误区。企业高层对人力资源管理存在着两个方面的认知误区，一是将人力资源管理视为事务性职能和公司普通业务的一个部分，认为只需要人力部门做好日常工作就处理好了，没有将人力资源管理纳入企业的核心战略构架之内，也没有参与人力管理；另一方面，存在着期望过高的错误认识，认为通过绩效考核和目标管理等人力资源激励措施，就可以实现企业的许多目标。企业管理者在人力资源部门的认知误区限制了企业其他业务的发展和盈利能力提高。 3.部门主管的认知误区。人力资源部门的管理者也存在着对人力管理狭隘的理解，他们没有将人力管理工作自觉规划为为企业发展战略服务的有机组成，没有致力于提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能，甚至没有获得企业关于发展战略的完整的数据库。部门主管的人力资源管理专业知识的缺失限制了他们对业务的认识，无法从理论上理解HR部门的真正职能所在。 以上三个方面都大大限制了人力资源管理的职能，也限制了HR部门在企业及其发展中的地位和贡献。 基于以上的论述，我们提出了如下的解决方法： 三、提高人力资源管理地位的方法 1.帮助转变管理者的人力资源管理理念和方法。应该将人力资源管理视为企业的核心业务，将其贯穿到开发、生产、营销等一系列的业务过程中，建立人力资源转型的发展道路，通过人力资源转型建立企业的发展动力并将战略变革嵌入到企业业务的DNA中。 为实现这样的目标而采取的措施中应当包括扩大人力部门的权利、在企业发展战略中纳入人力资源开发和培养战略以及建立人力资源数据库等方面。在当今环境下竞争要求企业着重建立一支反应更迅速、更灵活、更具有弹性的劳动力队伍。为此，企业必须更有效地网罗人才、分配资源、考核绩效并打造核心能力和技能。而能够在这些方面提供战略性指导的人力资源部门将成为企业效率的前瞻性驱动力，而不再仅仅是一个支持者。 2.提高HR从业人员的专业水平。人力资源专业人员的技能已经成为制约HRM发展的重要因素，主要源于我国人力学科发展不足以及企业理念的转变迟缓。企业应当招聘那些具有专业知识的人才，并且注重对人力资源从业人员的培训和评估，不断引进全新的工作方法和工具，帮助从业人员形成一系列专业的执行能力，组建优秀的人力资源部门。 为现有人力资源专业人员提供教育——持续的教育也被视为培养战略性人力资源员工能力的关键。有一些企业开发了一系列结构化远程教学模块，从而满足了业务技能、全球资源管理战略、行业关系及分析决策制定需求。他们要求某一级别的所有人力资源员工完成其中的每个模块，并通过认证测试。还有一些企业采用了外部培训课程来提高人力资源员工的能力，使他们能够以战略性思维思考，并为他们的内部业务部门客户提供咨询服务。 此外还应当配备恰当数量的