2023年财务共享服务中心在企业中的应用分析以国美电器集团为例.doc

财务共享效劳中心在企业中的应用分析——以国美电器集团为例 一、 财务共享效劳中心概述 现在，对于正处于升级转型和日子走向集团化的中国大型企业而言，企业规模的扩张、业务单位的增加、企业每个分布的采购、人力、财务人员的增加，各个标准的差异和不同企业间流程的多样严重影响着整个企业的开展与运作，这对于公司来讲也是造成了严重的浪费，由此可见，财务共享效劳中心（FSSC）的构建已经刻不容缓。 财务共享效劳中心之前，各个企业集团下属的各个公司财管管理标准通常情况下并不一致，这严重降低了经营效劳的效率，提高了本钱。以前的财务管理模式中，公司管理层级接触的一般都是几乎从事相同业务且具备相同功能的财务单位，这种情况下，导致公司出现了工作低效、机构臃肿的问题，与此同时，各种人工或材料等本钱也存在着不同程度度的上升，会计进行核算时，标准也呈现出了诸多差异，财务共享效劳中心的出现彻底解决了这些问题，从根本上大大提升了公司财务的运转效率，因此，基于这种情况，就此研究财务共享效劳中心在企业中的应用。 （一）财务共享效劳中心的作用 1. 降低企业的运作本钱 研究者钟邦秀曾发表研究结果提到，财务共享效劳中心最大的优势就是提高效率以及降低本钱，同时这也是企业的财务在运行管理之中最重要的亮点。通过运用财务共享效劳中心，企业从本钱节约上取得了极大的成功，这也为企业竞争力的增加奠定了非常好的根底。而且赵晓玲等曾在字图案财务共享苏武模式的效益分析中强调了在业务规模不断增加的同时人员可以不增加或者只有少量的增加，在业务量不增加的情况下要减少人员数量。二期，在财务共享效劳中心的构建必要性及可行性上，财务流程的标准与标准将会大大减少各种繁复及不具增值可能性的本钱。 2. 提高企业的财务管理效率 首先，采用财务更新效劳中心标准了各个业务操作。其次，它提高了财务工作人员的工作效率，使财务人员从繁杂重复的工作中解放出来，有更多的精力投入到战略管控和决策、企业管理与经营、绩效评价与考核等更高层次的领域，促进企业管理会计的加速开展和财务管理的转型。最后，在风控管理上，企业的风控能力也会得到极大的提升，维护企业的平安。 3. 支持企业的开展战略 通过建立财务共享效劳中心，公司可以减少对财务的重复投入，这使得公司整合资源，通过完成数据的全面整合、进行流程的再造、构建新型的组织架构，为公司的开展战略方面提供了极大的有效支撑，将开展重点放在提升企业的核心价值上，而不是将重点放在非核心价值上。 （二）财务共享效劳中心的开展 财务共享效劳中心的开展是以上世纪90年代为起点的，在提出流程再造这一概念之后，1999年，Delvin和Grant研究了企业实施财务共享效劳中心实施成功的关键因素，确认为主要有信息系统的已有根底、标准化流程的可实现度、工作管径、财务人员的财务素质等。随后有学者总结和梳理了各个关键因素及相关理论，明确强调了流程再造对于财务共享效劳中心的地位。此后， egina 提出，财务共享效劳中心主要就是一个流程再造的过程，是介于共享效劳和企业的业务单位之间的单位，2023年，在Shared Service Save Big Money中指出，财务共享效劳中心就是将下属公司的技术含量不高的、操作较为繁复、重复性较高的流程标准化，到达节约本钱的成效，达成规模效应。随着企业的资产规模日益膨胀、资金链条的逐步拉长、地域分布的愈加广泛，集中化的管理财务已成为了当今企业的强烈需求。 总体上来说，现今的财务共享效劳模式的建立大致经历了以下四个阶段。 第一个阶段，强制对各个业务单元执行一个标准标准，进而形成一个标准的分散式财务管理制度。首先在集团层面上下达关于标准化的文件，宣传其必要性和意义。接着按标准进行人员培训。最后跟进相关监督职能，及时监管。奠定下根底。 第二个阶段，将各个分散的财务管理转变为分布式，使各个小单元集中起来。但财务工作人员工作的内容和性质根本没有发生变化，只是进行最根本的整合工作。 第三个阶段，通过职工培训及流程再造等对财务处理方法改革，整合相关数据，建立起财务共享效劳中心，成功集中集团的财务部门后，本着兼顾本钱效率质量的满意度、集成财务的信息系统、全城的数据共享、财务流程的模块化和标准化、财务工作数据化、财务分析与根底业务别离等原那么重新设计业务流程，以提高效劳质量、简化流程和降低本钱。与此同时，集团对其业务单位进行调整，以便形成无缝接轨，充分发挥财务共享效劳中心的职能与成效。 第四个阶段，不断完善各项配套设施，通过信息化来进一步提高效率，实施票据影像的全面提升、票据的实物流、推广网络报销，以全面提高财务的共享效劳能力。 二、企业应用财务共享效劳中心模式的优势 现在广泛使用的财务模式大致有财务共享、财务集中和财务分散这三种。在开始的阶段，企业通常会采取财务分散模式，这种仅适合企业业务量小且范围狭窄的情况下，这种模式可以使领导充分掌控企业的决策及实施。随着企业不断开展，业务范围逐渐扩大，这种模式的弊病也会开始逐渐显现，主要有因核算方式及单位的独立不同而导致的管理混乱、向上传递信息的失真和速度的过慢以及由于组织机构过于臃肿而导致的运行效率过低引起的本钱增加。在企业开展到一定程度后，企业管理的经营意识开始增强，开始设计一个系统来施行财务集中模式，虽然这种模式在一定程度上减少了管理费用，优化了企业内的资源配置，但由于是针对全部数据进行的处理，因此产生了结果没有针对性、数据积压、财务工作反响速度过慢等问题。因此，为了解决上述两种模式存在的问题，产生了第三种模式——财务共享。共享的优势主要有以下几点： （一） 运作本钱显著降低 中间层和基层员工的减少，以及共享效劳中心所建地的人力及租金本钱较低。这就在很大程度上节约了本钱。而且由于建立了相对别离于企业的财务单元，构建的各种鼓励制度也更容易刺激员工努力工作，提高效率，促进企业整体积极进取的气氛的形成。 （二）财务管理工作效率提升 财务共享效劳中心通过分析子公司相关的财务数据、及时汇总、网络完整，更便利的做到了跨部门、跨地域整合数据。由于集中了大局部的财务人员，企业的培训费用也相对有所降低。此外，这种模式也使IT系统（包括硬件和软件）的更新和标准化变的更省钱、更易用、更迅速。 （三）提高了风险集中管控力度 企业可以依托先进的网络技术和信息技术，形成高效率、高集成的财务系统，这种系统增加了企业应对风险的能力，能够统一化的快速应对各种风险，做出合理的反响决策。 （四）企业整合能力与核心竞争力提高 伴随着如今市场竞争不断趋于白热化，企业开展的重要手段之一就是企业间的兼并，企业参加新的子公司时，财务共享效劳中心可以更加及时的位新参加的子公司提供财务效劳，为企业的健康快速开展提供了保障。此外，由于整合了根底的岗位，企业中高素质的管理者能够将更多的精力放在关注企业的核心业务上，进而提升了企业整体的财务管理能力与核心竞争力。 三、企业应用财务共享效劳中心模式存在的缺乏 （一）核心价值财务工作缺失 在建立财务共享效劳中心之后，各个业务单元都会把相应的财务业务转移到企业的财务共享效劳中心中，这种情况使一局部财务人员面临了工作需要转型的境况，比方：一些人员转移至非财务岗位，其中包括非管理岗和管理岗；企业各个业务单元中的员工调至财务共享效劳中心；一局部员工转移到如采购部门等的业务财务人员。在这个过程里，员工们对于变革的心理态度、接受和理解程度等都会直接影响到企业财务变革的实施效果和进度。如果相关人员的安置和入股未能妥当的话，就有可能会引起整个组织内部丧失向心力及凝聚力，产生消极负面的工作情绪。 企业在转型期为降低其所带来的负面影响，并保证接下来企业能保证以最优的状态运行，主要可以采取关心和安置两种措施。从关心的角度上，这可以使管理层、业务单元、企业集团都对员工建立起一套贴心、积极、充满人情味的关心之感，使员工充分感受到部门、集团所给予的温暖，内心充满归属感。从人员安置的角度上，无论是进行何种类型的工作调动，企业都需要对员工进行与其相适应的培训，以便其可以更快更好的迎接新的挑战和胜任新的工作。对于一些从各种角度上被迫离开企业的人，可以对其进行一些推荐帮助等。另外，转型还一定会带来一些新的岗位需求，这就需要人力部门扩展招聘途径，及时引进相关需要的人才。 （二）信息系统整合程度缺乏 财务共享效劳中心在构建的过程中会面临系统风险，其中主要在于系统的开发能否满足集团企业的功能和时间要求。通常在启动共享效劳中心开发后，需要在短时间内就能按照相关标准要求对企业的原有系统进行优化、升级改造，由于时间较短，需要做大量的系统调试评估、选型、需求分析等工作，可能会导致信息系统延长上线时间，进而影响整个共享效劳的建设进度。此外，系统的供应商对企业的各项具体要求理解有偏差也会导致工程产生问题导致延期。 因此，企业在构建财务共享效劳中心之前需要对信息系统的规模和功能进行估算，提早甄别筛选适宜的系统供应商，对订购事宜等商议充分详实。同时要在建设系统过程中多加沟通，保证双发在功能要求、交货时间、后期维护等问题上不存在盲区而是工程的进行出现偏差。提高整个信息系统的整合程度。 （三）绩效考核措施滞后 企业实施财务共享效劳后会减小基层财务人员的权限，个人权限会变小，因此工作容易失去积极性，产生懈怠心理，遇事惯性喜欢向上级反映，而不是主动思考解决问题，也就是说，基层人员依赖性开始变强，财务共享效劳中心的工作难度加大，工作量增加，但其绩效考核措施的滞后使这种问题无法得到解决。产生的问题主要表现在以下几个方面： 1.员工缺乏责任意识，未能发挥充分的事前监督作用，导致各项业务在客户端上停留过长时间。主要原因就是单据上传有误或数据不清被退回后需要重新输入，而基层人员又由于每日工作的重复性而对工作缺乏积极性，多数忽略了工作中问题的处理，仅进行对各项上传资料进行整理汇总的机械操作，这严重影响了信息的质量，增加了审核人员的工作量。 2.员工对职业缺乏平安感，一方面，随着共享财务中心的不断推进，基层人员的需求量不断减少，导致员工担忧自己的去留，无法安心工作。另一方面，由于工作内容都是对技能知识要求较低的简单重复性工作，一些员工在职业生涯过程中可能一直不发生职位变动，从事重复简单的财务工作，无法获得新的职业技能，不能提高业务能力，长此以往，对职业前景产生困惑与迷茫，缺乏平安感。 另外，招聘时的要求与实际岗位需要落差过大以及考核不公平现象的出现也导致了新人在入职后产生工作积极性下降，热情被扑灭，最终离职的结果。 （四）流程管理力度缺乏 建立财务共享效劳中心的前提是要对业务流程优化，加强各流程的管理力度，在优化变动业务流程是，企业中的相关设施及人员可能会一时无法适应新的需求变化，进而产生一定的风险问题。举例来讲，对于人员来说，一些员工可能会不习惯于在异地工作沟通的效劳方式，财务中心内部的局部员工可能无法接受同一种业务的繁复操作，管理层领导可能不适应无纸化的网上审批操作流程等。对于设施来说，如果影响系统建立不科学完善，会导致费用报销更加耗时、复杂，以及出现难以被员工接受的问题，业务流程风险的出现同时也为财务共享效劳工程的进行在一定程度上带来不可预估的影响。 为此，企业需要提前预估建设过程中可能出现的风险，提前制定应对措施，以降低对此的不适。对于人员，可以采取统一认识，增加沟通，进行操作和技能指导，分阶段分批次的进行轮岗制度等措施，帮助人员适应新的变化。对于设施，进一步加大本钱的投入，明确需求，使相关设施更加标准科学，效果及效率更符合预想的要求。 四、国美电器集团财务共享效劳中心的建立与开展过程 （一）国美电器集团简介 国美电器集团是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。其公司开展历程强劲，企业文化丰富多彩。 国美电器集团成立于1987年元月一日，2022年、2023