2023年邮政服务公司运营考察报告范文.doc

邮政效劳公司运营考察报告 XX市区现有楼房3l90栋，分布在多个居民小区内，住户17.23万户，人口51．68万人，邮政业务市场潜力巨大。现行的投递网络的组织是为了满足邮政普遍效劳的义务，投递方式主要是道段投递。由于投递效劳深度和广度不够，大量分布在小区内的居民用户成了邮政效劳事实上的“盲区〞。鉴于此，2023年4月，大同局投资100多万元，在全市23个小区购置了房屋，成立了家政收投效劳公司，使邮政网点延伸到小区。公司成立初期的目的是通过家政公司的运作，覆盖全市所有的住宅小区，实现报刊、信件直投到户，重点是开展报刊的私费订阅。 一、运行情况 家政公司在网点布局、作业组织、用工方式、内部机制和营销策略等方面进行了大胆的改革和实践。 l、网点布局 家政公司成立初期，在23处较大的居民小区购置、租赁了靠近街口或小区中心位置的房屋，做为小区邮政效劳的场所。每个小区机构负责20～30栋楼房，统一设置标识。配备l～2名效劳人员，实行登楼效劳。其后，依托小区托管会、物业管理站、街道居民委员会，开展委办网点37处。截止目前，通过购置、租赁、委代办三种途径，共开展各类网点62处，招聘效劳人员68名。 2、作业组织 从分拣、运输、投递三个环节上自成网络体系。针对各小区网点布局，根据区域划分成立3个二级管理站。以管理站为中心，所有进口报刊、信函和包裹，由分拣部门按三个管理站进行分拣。其中，偏远小区网点组成环状网，采用汽车运递；中心点和距离近的小区网点形成辐射网，采用自行车投递。网络改革后，各小区效劳网点分别在早8点和下午3点出班投递邮件。 3、用工方式 以社会聘用的协议工为主，效劳人员全部从社会招聘。先培训，后上岗。 4、内部机制 首先，小区效劳人员的收入来源分成两局部：一局部根据楼房栋数和效劳范围核定出保底工资；另一局部那么主要以各项业务酬金来获得。采取上不封顶、下不保底。重奖重罚的约束机制，辅之以台阶式鼓励，最大限度地挖掘潜能。其次，采取末位淘汰制，对效劳人员实行动态考核，形成了能者上，庸者下的良性循环局面，先后淘汰了14名自办网点的效劳人员和3名代办点的人员。第三，完善了各项管理制度：“业务流程〞、“工作制度〞、“学习制度〞、“经济责任制〞、“质量考核方法〞和“安全生产责任制〞等。 5、对外宣传 一是广告宣传，二是形象宣传，三是面对面宣传。统一制作业务宣传牌，悬挂在楼区显要位置，并在所有交通路口，设置了指向路标。小区效劳点内配置了音像制品架、书刊架、集邮柜，陈列各种售品，悬挂了业务宣传标语，形成一种联锁店式的格局。效劳人员还通过登门入户的宣传，使用户真正了解了邮政家政公司的效劳内容。 6、效劳 家政效劳公司先后推出了“名片效劳〞、“上门效劳〞、“全天候效劳〞、“承诺效劳〞等一系列效劳措施。每个小区都开展 预约效劳。在办理业务时，坚持“五个一样〞:即平房楼房一个样，区内区外一个样，楼高楼低一个样，整订破订一个样，订多订少一个样。出现效劳违诺现象，对责任人进行双倍扣罚，限期整改，并向用户赔礼抱歉；发生用户申告三次以上的，坚决辞退。 7、营销策略 家政效劳公司注重发挥自身优势，采取了“地毯式〞营销、感情营销、现场营销、关系营销、公关营销等一系列营销措施。利用小区住户中午和晚上在家的时间，逐门登记，上门宣传开展业务。从最平凡事做起，培养与住户之间的感情，有效地拓展市场。 二、取得的成效 家政收投效劳公司运行一年来，取得了一定成效。业务经营范围扩大，除去传统的邮政业务以外，开始尝试开展“商品配送〞以及家政业；效劳范围向纵深开展，直投到户和登楼投递使小区居民感受到用邮的方便，也对邮政效劳有了崭新的认识；从经营的效果来看，业务收入在不断增长。2023年，家政公司实现收入39万元；其中报刊业务收入24.4万元，揽收居民存款650万元，销售集邮票品9.8万元，音像图书收入1.08万元。截止2023年6月，完成私费订阅报刊流转额102万元。家政公司的运作，解决了整个邮递网运行效率不高、内部处理环节多、传递速度慢、邮件不能妥投到户特别是高层楼房投递等问题。家政效劳公司一改组织生产作业以自我为中心的传统思维，以用户和市场为中心，自建网络，从运输、分拣、投递等环节上自行组织作业，具有一定的灵活性和机动性，加快邮件处理时限，实现了报刊、包裹、信件的直投到户，大大提高了邮政的市场竞争力。家政公司与用户的亲近性为邮政提供了一个承载新业务的信息平台，为各项新业务开展创造了条件，并成为业务开展和信息反应的起点。家政公司进入小区市场后，在不断满足用户需求的效劳中，业务范围已经拓展到了家政效劳和实物配送，使邮政社区效劳由单一的投递网向集信息反应、实物配送等各种功能为一体的多元复合型网络转变。最近，家政公司发挥小区网点投递平台的优势，与邮购公司联合，试办物品配送业务。根据用户的具体要求及时将预约商品按时送到家中，已开展商品配送业务300余笔，实现收入7000多元，家政公司已成为开展电子商务的投递平台。 三、下一步的思路和做法 ⑴以家政公司为基点，打破现有的条块分割模式，使社区效劳网络与整个实物投递网进行融合和重组，将投递效劳的重点转移到社区效劳上，缩短投递时限，同时新增小区网点30处，进一步拓宽效劳领域。将投递效劳分层划分，把重点用户效劳作为第一层次；把社区分散的用户作为第二层次。对第一层次成立大用户效劳中心实行专人专送；对第二层次的用户依靠社区家政效劳网络实现直投到户。 ⑵从发挥网络优势出发，适应信息社会对邮政效劳的需求，把邮政家政公司同185客户效劳中心相融合，使客户效劳中心成为市场经营的信息集散中心，不断调整投递网络的内部结构和运行机制，把用户的预期需求作为自己的效劳目标，予以满足，以拓展效劳领域，给传统的投递网络不断附加新的功能。 ⑶社区邮政效劳要独立成为经营活动的主体，使小区效劳从单纯的投递效劳转变成收寄、投递、业务营销、物品展销以及信息效劳为一体的多元化效劳。在投递作业上要依据细化市场和细分用户的原那么，依据不同情况提供不同效劳，优质优价，从而在不同层次和层面上满足用户需求，使邮政网络得到根本性的创新变革，真正实现邮政的商业化经营。 6