2023年在公司首届三次职代会上的工作报告1.docx

在公司首届三次职代会上的工作报告(1) 深化根底建设 强化管理平台坚决不移地推进企业管理科学化进程----在公司首届三次职代会上的工作报告总经理 xxx二○○三年 月 日 各位代表、 同志们： 新春过后，集团隆重召开了首届三次职代会、2022年工作会，会议结束后，我们紧跟着召开这次职代会，目的就是传达贯彻集团公司两会精神，深入分析公司生产经营管理面临的形势和任务，周密部署今年的工作，促进企业沿着持续快速健康开展轨道继续前进，不断夺取新胜利。党的十六大指出，在新的历史时期，我们的开展要有新思路，改革要有新突破，工作要有新举措。这也是我们企业经营管理工作所必须坚持的指导思想。希望大家开动脑筋，解放思想，发扬开拓创新的工作作风，把我们这次会议开好，开出新意，开出实效。下面我们向大会作工作报告，报告的主题是：深化根底建设，强化管理平台，坚决不移地推进企业科学化管理进程。 一、二00二年公司经营实现超常规跨越式开展 1、规模扩张战略顺利实施，各项经济技术指标较大幅度刷新公司历史最好水平。----投标揽活成绩显著。全年参与投标61项，中标14项，中标价值达8.618亿元（含业主指定分包1.92亿元），超额160%完成集团公司下达指标，在集团公司名列前茅。其中路外市场达7.4亿元，路外市场开拓取得大的突破。主标中标广州地铁盾构工程，为集团公司开拓新领域做出了重要奉献。实现了西藏、贵州、湖北市场的突破，进一步稳固了江西、辽宁、重庆、浙江及福建市场。----施工生产实现大的跨越。全年完成总产值6.02亿元，到达集团公司下达指标的136.9%，一次突破产值5亿元和6亿元两个大关，超过公司完成产值最好年份2022年达1.9亿元。全员劳动生产率到达26万元/人年，在岗职工劳动生产率达37万元/人年，接近1997年全员劳动生产率的六倍，施工生产成力跃上新的台阶。----平安质量继续保持稳定受控状态。全年竣工单位工程。件，优良。件，优良率到达。，一次验收合格为20230%，杜绝了重大质量事故的发生。全年职工负伤频率为零，杜绝了各种责任事故，实现了“五无、两控、一消灭〞的目标，取得公司历史上最好成绩。----本钱总体受控，在平均利润率降低的情况下保持了近年来较好的效益水平。全公司在建工程除潭邵32标、鸡石工程亏损外，决大多数工程本钱处于受控状态。全年在单位工程平均利润率大幅度降低的情况下仍实现利润。万元，实现了平稳过渡。资金方面，全年垫付工程押金、保函3500万元，综合楼投入。万元，设备购置投入1823万元、小区建设投入近300万元，自有资金仍保持一定规模，保证了生产、经营、管理的需要。----职工总体生活质量稳步提高。目前在册职工总数2342人，进入内部劳动力市场397人，占在册职工总数的12.9％，其中大局部为不适应现场工作的女职工，职工就业状况有所改善。职工平均年收入到达xxxxx元，比2022年增加 元，其中在岗职工平均月收入到达xxxx元，放假人员生活费由xxx元调整到xxx元，并保证了及时发放。各单位普遍采取了力所能及的措施改善职工生产、生活条件，广泛开展了建家活动。入冬前秦跃小区通暖；综合楼建设保持健康态势，职工生活水平不断提高。２、企业改革取得新突破，工程管理体制得到稳固和确立。----工程队钢性建制被打破。公司明确了工程队“作业层〞的改革方向，并结合新工程的成立逐步打破了工程队的钢性建制，开始普遍组建小型化、专业化的作业队；将长期放假职工收归劳动力市场集中管理，由公司统一管理“三金〞、发放放假生活费，使工程队改革根本到位，消除了工程队改革问题长期以来对推行工程管理的消极影响，保证了改革沿着健康的方向开展。----队伍建设取得新进展。一是优秀年轻干部逐步到位并表现出较好的开展前境。公司在加强队近年来走上领导岗位的年轻干部加强考核培养的同时，今年又选拔。名优秀年轻干部进入工程班子，其中新任工程经理。人，使各级班子成员平均年龄降到了40岁。目前在岗工程经理29人，其中40岁以下的。名，35岁以下的。名，工程经理队伍的朝气和活力进一步增强。二是根本队伍建设开辟新途径。在广泛调研的根底上，公司出台了骨干劳务工管理方法，经过严格筛选，共有36名具有较强作业能力的劳务工与公司签订聘用合同，并严格依据法律规定，实施市场市场化管理，开辟了工程法管理条件下生产队伍建设的新途径。三是用人用工竞争机制的建立取得初步进展。在成立经开二部时，16名干部全部通过公开公平竞争上岗；在成立青藏经理部时试行公开选聘，班子成员均由竞选者中择优选聘。----企业管理层对工程管理层的控制得到改进。一方面是形成了针对工程管理的难点问题、重点问题的重点帮助，协同作战机制，先后派出工作组对潭邵32标、沈大、孝襄经理部进行现场帮助、协调，在全公司范围内统一调集人力、物力进行重点支援，迅速缓解了被动局面。另一方面是发挥职能部门的作用，进一步加强了过程监控的力度。财务管理从幕后逐步走向前台，从事后算账逐步走到预先控制；审计、监察、预算等部门，紧紧围绕工程本钱的过程管理监控，不断改进工作方法，有针对性地开展潜盈潜亏因素的调查，坚持和完善工程综合管理考核，不断提高工程综合管理素质；初步形成了符合工程管理要求、相比照拟严密的进程监控机制。３、寻找企业效益与市场要求的结合上，工程工程管理开创崭新局面。----组织机构因地制宜，呈现出精干化、多样化的开展趋势。目前工程经理部的组成根本表现位以下两种模式：一是大中型工程采取一级半或一级管理模式，即经理部根据工程状况组建假设干各施工队或由经理部直接组织施工，一般拥有一定规模的自有设备和骨干队伍。另一种是小型工程组建精干的管理队伍，纯粹引进社会队伍组织施工，部拥有或有极少量自有设备和施工人员。由于今年上半年中标工程多，单项价值小，根本都采用这种模式，使纯管理型工程经理部得到较快的开展。尽管工程经理部的组织形式不同，但都是依据工程法施工的要求，从工程的具体情况出发规模，使组织机构不断向精干高效方向开展，适应竞争不断加剧，产值利润率不断降低的市场环境。----本钱控制形式多样，形成市场条件下增加企业效益的新机制。各工程工程普遍加大了变更索赔调价力度，努力增强变更的合理性，经济性、提高变更成立率；科学施工，优化资源配置，推进科技进步，提高工序效率和经济效益；强化各项根底工作，广泛开展群众性合理化建议活动；加强本钱预算和核算，加强分包管理，加强平安质量管理；普遍推行了大。物资设备招投标采购等本钱控制措施，根本形成了一套行之有效的、符合市场要求的经济效益增长方式。----全面强化管理，提升企业信誉，工程工程捷报频传。青藏工程经理部自开工以来连续5个月获得集团公司管段评比第一名，而集团公司在青藏铁路建设“建功立业〞劳动竞赛中获得全线综合评比一，公司青藏经理部评为2022年度青藏铁路建设先进集体。南平经理部在甲方屡次评比中稳居南平9个标段第一名，4月份获甲方质量奖励2023万元，在上半全省重点工程检查中，荣获XX省、XX市通报表扬及省市各20万元奖励。南京工程经理部七业中旬连获XX市“梅花杯〞奖和南京总工会、地铁指挥部联合组织的第一阶段劳动竞赛“优胜杯〞第二名。杭金衢、崇遵、江京京福、泽错、昌峡等工程业都在进度、平安、质量、文明施工等方面不俗表现，均屡次荣获甲方各项检查评比一、二名的好成绩，为促进企业信誉提高和效益增长发挥了重要作用。2022年公司经营取得的显著成绩，确实来之不易。这是集团公司正确领导的结果，是公司广阔职工锐意进取、团结奋斗的结果。我谨代表公司向上级领导的帮助支持表示诚挚的感谢。向辛勤工作在各个岗位的管理人员、技术人员、生产人员表示亲切的慰问。 二、强化根底建设，是企业做大做强的根本要求 2022年我们通过深入开展“根底建设年〞活动，消除了一些制约企业进一步开展的体制性障碍，使工程管理在公司得到稳固和确立，企业经营管理各方面都呈现出欣欣向荣、突飞猛进的大好局面。但不能无视的是，在总体管理水平和能力较大幅度提高的同时，企业管理能力缺乏的问题业充分暴露出来，特别是潭邵32标问提的出现，更为我们敲响了警钟，当前制约企业进一步开展的因素，可以归结为以下几点：一是优秀管理人才，技术人才、技术工人、特别是工程经理、技术带头不能满足企业经营规模扩张的需要；人才储藏不够，锻炼、积紧过程过短，局部人员素质跟不上要求，个别员工工作疲塌，责任心不强、进取精神差；选人用人机制不够完善，一定程度上的用人不当和优秀人才不能及时发现的问题同时存在；个别班子不能同心协力，形成合力，主要领导独断专行，听不得不同意见，个别班子成员明哲保身、协作配合差，安于无作为；技术机制软化，分配机制仍有不合理不配套的地方，干部考核制度不够严密，不能够有效调开工作积极性，有效激发各层次人员的上进心。二是根本队伍建设模式仍不够明确，用职工还是用民工的问题仍然存在争论；一方面职工存在较大面积的放假现象（内部劳动了市场人员占在册人数的比例达13%），协作队伍以近成为施工生产的主体，另一方面对协作队伍的管理不够严密，协作队伍的素质优待提高，互利互惠、优势互补、长期协作、友好往来的机制尚未形成，各种不确定因素和风险普遍存在。三是工程工程管理仍处于各自摸索，各有高招的状态，经验管理仍处于主导地位，尚未形成科学严明的内部管理秩序，工程经营的好坏在很大程度上依赖于经理的个人素质；一些工程经理管理思想落后，作风欠佳，管理松懈，粗放经营的现仍普遍存在，过控制中仍存在较大本钱节余空间，如何发挥公司职能部门的作用，改善和加强对工程工程管理的监控、帮助、指导、保证工程工程管理的健康开展，促进工程管理水平的提高，还有很多文章要做。另外，和同行业先进企业，比方北京住总、浙江广厦相比，我们在企业的开展战略管理、技术开发与推广力度、优势施工领域的开发与稳固、工程经理部的市场突破能力、企业文化建设等方面也都还存在着较大差距。这些问题的存在，说明尽管这些年公司内部改革不断深化，企业管理不断加强，并取得了一定程度的领先地位，但从企业的进一步开展来看，仍然存在诸多制约因素。这些问题不解决，企业将难以有新的更大的开展，甚至可能由于经营风险的爆发，导致企业出现倒退，近年来，我们的上级单位中铁工程总公司根据中央开展具有国际竞争力的大公司、大企业集团的要求，确定了“做大做强〞的开展战略，制定了到2023年超越中建总公司成为国内行业龙头、到202223年进入全球企业500强雄心勃勃的战略目标。16大的召开，无疑将推进这一战略向纵深开展，可以预见，今后几年，加快企业开展仍是我们面临的艰巨任务。从公司2022年的经营情况看，我们的劳动生产率到达了26万元/人年，如果按在岗职工算，实际已到达了37万元/人年，这在国内同行业已是领先水平。可以说，我们不管在管理水平上，还是在劳动生产率、产值利润率、人均创利率等方面，不仅在集团公司内是领先的，而且在国内同行业也是居于前列的。但在剧烈的市场竞争中，各个企业都在努力，不前进那么竟时倒退。因此，加快企业开展是我们面对市场竞争，保持优势地位的必由之路。综上所述，不管是企业开展的内在要求还是市场竞争的外在要求，都决定了我们必须把保持企业长期快增长作为奋斗的目标。而企业管理中存在的问题和差距那么要求我们必须眼睛向内，把强化管理，为企业进一步开展打造坚强的平台作为一项必须长期坚持的艰巨任务来抓。基于此，公司决定把“根底建设〞继续作为今年乃至今后二到三年内长期坚持的根本方针，坚决不移地推进企业的科学化管理，逐步消除企业管理中的薄弱环节，从整体上提升企业的管理层次，主要任务是： 1、推进用工的市场化进程，逐步实现人员能进能出，报酬随行就是，考核科学严密，使用优胜劣汰的机制，建先进、稳定、向心力强的管理团队和战斗力强、机动灵活、市场纽带完善的生产作业群体； 2、建立科学、标准、标准化的根底管理工作体系，提升企业管理的层次； 3、改