中小型国有企业核心员工的激励机制探讨分析研究以某公司为例 人力资源管理专业.doc

题目：中小型国有企业核心员工的激励机制探讨 ---以GDKL公司为例 【摘要】随着市场经济的发展，中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，其单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。因此，寻找适合我国中小企业特点的员工激励机制是当前人力资源管理的重点。本文以GDKL公司为例，简要分析了我国中小型国有企业目前在激励机制方面，特别是在企业核心人员激励机制方面存在的问题，提出了一些适宜的解决方法，这将对完善我国中小型国有企业激励机制具有一定的积极意义。 【关键词】中小型国有企业；企业管理；人力资源；激励机制；核心员工 【Abstract】With the development of market economy, Small and Medium-scal Enterprise have become an important part of the national economy, the single incentive mechanism wich they have are not to meet the needs of enterprise development.朗读 显示对应的拉丁字符的拼音   字典 - 查看字典详细内容 Therefore, searching for the characteristics of SME employees incentives is the focus of the current human resources management. This article use GDKL as a case, a brief analysis of small and medium state-owned enterprises in China in the incentive mechanisms currently, especially in the corporate incentive mechanisms core staff problems,then,It made a number of appropriate solutions,It has a positive meaning for that improve small and medium state-owned China incentive mechanism .朗读 显示对应的拉丁字符的拼音   字典 - 查看字典详细内容 【Key Words】Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Human Resource; Motivation Mechanism; Key Employee 目 录 一、绪论 1 （一） 选题背景和研究意义 1 （二） 研究思路和内容框架 1 二、相关理论概述 2 （一） 中小企业核心员工的内涵及特征 2 （二） 激励的含义 3 （三） 相关激励理论 3 （四） 激励理论对GDKL公司激励机制的启示 5 三、GDKL公司激励机制的发展历程及存在问题 7 （一） GDKL公司的发展历程 7 （二） GDKL公司激励机制存在的问题 7 四、GDKL公司激励机制的改善途径 9 (一) 职位分析 9 (二) 合理的绩效考核制度 9 (三) 公平的薪酬考核制度 9 (四) 随时激励与长效激励相结合 10 (五) 物质激励与非物质激励相结合 10 (六) 差异与多样相结合 10 (七) 企业与员工的双向沟通 11 (八) 企业文化与个人目标相结合 11 五、结论 11 （一） 主要观点回顾 11 （二） 需进一步探讨和深化的问题 11 参考文献： 12 致谢 13 一、绪论 （一） 选题背景和研究意义 企业的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，只有科学有效的人力资源激励制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。 目前，我国中小企业内部的激励方式主要体现在物质利益方面，很少有企业有一套理论完整、体系完善的人员激励机制，这给企业的生存发展带来了不利的影响。尤其我国的国有企业具有独特的历史背景，相当大部分的中小型国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式，与其他类型如民营、外资企业相比，更存在着薪酬比较低的现象。因此，中小型国有企业应尽快建立有效的长期激励机制，采用适当的激励方法和手段，使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使员工的积极性和创造性得到最大的发挥。特别对于企业内控制企业关键能力的核心员工，企业为其制定科学有效的激励机制，能够有效保留核心人力资源，充分发挥其在企业中的积极性和创造性，提高企业运营的稳健性和持续性。这一点对于中小型国有企业的生存和发展来说，尤为重要。 （二） 研究思路和内容框架 本文共分为五章。内容框架：第一章，绪论。提出问题，阐明研究意义，并陈述本文的研究思路和内容框架；第二章，相关理论概述。对核心员工的内涵及特征，对激励的含义进行阐述，并对相关激励理论做简要介绍，再提出激励理论对中小型国有企业激励机制的启示；第三章，案例企业GDKL激励机制状况分析。指出该中小型国有企业在激励机制方面存在的问题：在认识上存在缺陷；激励方式单一；物质激励也存在问题；激励的随意性；第四章，案例企业GDKL所存在问题的应对措施。从企业领导者缺乏激励意识、缺乏对员工目前需要的了解、缺乏正确应用紧张感的技巧、缺乏正确奖励员工的方法，以及忽视非物质性的激励等5个方面进行探讨，设计出8条具体解决措施；第五章，结论。对本论文进行总结，重申论文的观点。并对中小型国有企业激励问题的进一步思考。提出本文探讨只是在具体激励措施上进行的，而要进一步深化则需在整个激励模式的建立上进行探讨。 二、相关理论概述 （一） 中小企业核心员工的内涵及特征 中小型企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等[1]。他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发展具有重要影响。其一般具有如下特征： 1. 控制企业关键知识和技能。市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素，核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。 2. 可替代性差。对于普通岗位员工，企业可以根据人力资源需求变化及时增减。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺，竞争对手会以高薪或其他条件来吸引这类人才，增强其自身的核心竞争力。核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到削弱，往往使得企业受到较大影响。 3. 再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才供不应求。企业花费大量时间与精力培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多，却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失，也是最可怕的损失。 4. 具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增值能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，籍此获得身心的全面超越；另一方面也期望企业能够投桃报李，给予合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。 5. 秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展观，对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现，如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。 （二） 激励的含义 激励（Motivation）是个人需求和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目标之间的相互作用关系[2]。它在人力资源管理中起着关键性作用。在指导与管理工作中，我们的目的就在于结合人力，运用技术，达到既有统一的意志，又有个人工作的舒畅，从而使组织目标得以实现。那么以什么东西来激励人呢？金钱、晋升、更好的工作环境？更充分提高和发展自己的机会？其中压倒一切的核心因素，也许是对需要的满足。通俗一点说，人都有欲望并希望这种欲望能够得到满足，如果企业能够提供这种满足需要的条件，就有可能达到激励员工的目的。 （三） 相关激励理论 20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性的需要，以克服泰勒首创的科学管理在人的激励方面存在的严重不足。激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程。按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同，根据理论史上的上述差异，可以把管理激励理论归纳和划分为以下不同类型。 1. 多因素激励理论 多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究，其代表理论有：马斯洛（A. Maslow）的需要层次理论、奥尔德弗（Alderfer）的ERG理论、麦克利兰（D. C. McClelland）的成就需要理论、梅奥（E. Mnyo）的“社会人”理论、赫兹伯格（F. Herzberg）“激励---保健”双因素理论。马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。该理论被奥尔德弗概括成ERG理论，即生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）理论[3]。随后，赫兹伯格对满足员工需要的效果提出了“激励---保健”双因素理论，认为满足需要可以认为是消除员工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，更应当注重“激励因素”对人的作用，这样才能使满足人的各层次需要的工作收到提高生产率的实效。麦克利兰提出的成就需要理论对研究经营者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本需要有三种：成就需要、权利需要和情谊需要，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。 2. 行为改造理论 这一理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有“挫折论”、“操作型条件反射论”和“归因论”。著名心理学家斯金纳（B. F. Skinner）提出的操作条件反射理论，认为人的行为是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。这种理论的意义在于用改造环境的办法来保持和发挥那些积极的、愉快结果的行为，减少或消除消极的、不愉快结果的行为。20世纪80年代以来，不少学者对行为改造理论提出新的要求，希望将环境设计技术与道德抑制结合起来，使激励的方式多样化。 3. 过程激励理论 过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。最有代表性的是弗鲁姆（V. H