2023年柳传志的领导实践分析报告.docx

柳传志的领导实践分析报告 分析报告 dreamingzone小组 工商202395班 1 柳传志的领导实践分析报告 通过对柳传志的领导实践案例的阅读，我们大致了解了联想集团的前身由来，以及重点是柳传志对管理公司而总结出来的“管理三要素〞，也就是建班子、定战略、带队伍的问题〞。 其中让我印象深刻的是“柳传志指出，要想在今天的中国当个好总裁，还要具备对中国环境适应和改造的能力〞，也就是要正确认识中国的国情，我认为这是领导权变理论的一个很好的表达。联想集团是在中国处于这样一个含义丰富的社会主义初级阶段中开展起来的，领导者要考虑到企业所面临的大环境和小环境，以及处在中国特殊环境下所要面临的特殊问题，这个是从国外的管理经验中学不来的，所以要求管理者要具备更加高的心理承受能力和环境洞察能力还有人际关系能力，以便在合时的时机作出适宜的决定。 在管理联想的过程中，柳传志还形象鲜明的提出了两个精彩的观点——鸡蛋论与盖房论。所谓鸡蛋论是说从不适宜的环境下孵出的小鸡的生存能力和竞争能力要比适宜环境下孵出的小鸡强，而且由于数量较少而占有较多的资源.在适宜的环境中只要是鸡蛋根本上都可以孵出小鸡，这样鸡的数量的绝对增多给资源的分配和市场的竞争提供了较大的压力。鸡蛋论形象的反映了企业要开展，必须分析研究周边的环境。一方面促使环境与企业开展更加契合，另一方面企业要提高自身的竞争力。而房屋论是形象地把管理比喻成房屋的三个局部——屋顶局部是价值链的直接相关局部，也就是怎么去生产，怎么去销售，怎么去研发等；围墙局部主要是指管理的流程局部，如信息流、资金 2 流物流等；而地基局部就是企业机制和企业的文化层面了。所以，为了联想集团可以长期的开展下去，管理者这么多年来的工作就是研究屋顶和围墙局部以及怎样赚取利润和研究怎样把地基打好。以当时中国的国情来看，中国正处在由方案经济向市场经济转变的过程当中，这是一个转折时期，而不是成熟的商业时期。这时一个企业要想做好，一方面要在日常运营上下功夫，另一方面也要在企业文化的建立上投入相当大的力气。正因为联想有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，经营策略不停的调整，最终也能成功并健康开展。 关于影响领导有效性的因素我认为有这么几个方面。领导者的个人能力、领导者的人格魅力威望以及企业环境与企业制度的有效性。首先，领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响到组织目标确实定、领导方式的选择和领导工作的效率，所以领导者要本身具备足以令人信服的条件；其次，领导者的自身所具备的人格魅力，一个开朗，热情洋溢，动力十足，勇于克服困难的领导人，必定会影响员工以某种方式活动，并树立威望，影响着员工积极性；最后营造良好的领导环境，培养积极的企业气氛。严格的管理制度，是领导有效性的根本客观条件，一个好的管理制度，一个好的公司文化气氛，是一个公司走得长远的很重要的因素。 在中国这种特殊的文化背景和社会背景对企业来讲是一把双刃剑，既是机遇，又是挑战。我觉得中国文化关系上讲究人情，社会关 3 系上又注重人脉关系，所以领导者必须具备强大的交际能力以及处理好人际关系这张复杂且深奥的网的能力，应对来自企业外部的各个方面的问题；而对企业内部来讲，对员工也应多多给予人性关心，不仅把员工当作工作上的同事，也同时是生活中的朋友，让员工不仅是因为你的职位权利，而更是因为的你的个人魅力而为你工作。另一方面，中国正处于高速开展又竞争剧烈的时期，管理者要有敏锐的眼光去抓住机遇，沉着冷静地带着你的员工去迎接挑战。 第二篇：柳传志的领导风格领导风格之中和型领导：柳传志 中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。 我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。1984年11月1日柳传志带着11个人以20万元起家创办了联想公司。20年后的2022年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了ibm全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。2023年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父〞，在美国时代杂志“全球25位最有影响力的商界领袖〞排名中，名列第十四位。 柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。适应并采取现实的策略顺应现实的环境 适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的时机。在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头〞处那么“低头〞。同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手〞时那么“出手〞。 在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁〞“既要做成事，又要保护好自己〞。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协〞的一面。 当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。柳传志觉得“桌子的高度特别别扭〞，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的开展创造一个非常良好的环境。 有一次物价局的官员认为联想的汉卡定价过高，牟取暴利，要罚款20230万元。当时柳传志属下的人一片激愤，声称要召开记者招待会，让媒体给评评理。柳传志怒斥他的下属：“你们想干什么。〞并说：“你得知道自个儿是谁。〞那一天他几次念叨这句话。最后，柳传志通过托人求情、私下拜访、请人吃饭等方式平息了这场风波。物价局也做出了让步改为罚款40万元。经历过这件事以后，他经常用这句话来教导自己的员工，一定要认清自己在现实中所处的位置，知道自己有多大的本领和能耐，做自己能够做的事。 柳传志成认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。溜须拍马这样的事情他自己都干过。这是柳传志让人叹服的地方，他能够行走在“合法〞与“非法〞之间，打着各种各样的“擦边球〞，却毫发未损。以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去〞好几次了。但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。 从这里，我们可以看到，柳传志并没有什么英雄式的举动，而是表现出了一种非常实际，有时甚至是顺应退让的态势，这非常像是一个防御型领导的表现。这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力，在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。这一点是进攻型领导做不到的。 关键时刻绝不手软 1用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规那么他努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现，在对待大是大非问题上，在处理你死我活的问题上，他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出进攻型领导“固执〞“强硬〞的一面。 我们也可以从他处理“孙宏斌问题〞上的一系列做法感受到这一点。 1989年孙宏斌通过快速建立13个独资的分公司迅速扩大了营业额达2400万元。相比那些元老们，孙宏斌表现的相当出色。当时柳传志对孙宏斌给予了肯定和赞赏，明显地站在年轻人的一边。 会议上柳传志指责了孙宏斌“以自我为中心〞的错误思想。但更多的是赞扬孙宏斌“有相当的组织能力，能够充分发挥属下的积极性〞，1990年４月４日，柳传志决定将孙宏斌调出企业部，并勒令孙宏斌“低姿态进入〞，“不许成立新的单位或带人进去。〞决定一宣布，冲突立刻爆发。在公司历史上称之为“芍园发难〞。当时柳传志气愤的说了一句话，“你们要知道，联想的老板是谁。〞4月7日下午，柳传志再次集合企业部人员宣布新决定，宣布开除在“芍园发难〞中表现突出的两人。 4月9日早上继续开会，柳传志没有允许孙宏斌为自己辩白，在宣布“停职反省〞的决定之后，当即被带出公司，来到京城北郊东北旺联想生产基地的一座公寓楼中，在至少两个人的监视下失去自由。 ５月28日孙宏斌被警方羁押，6月5日被逮捕收监。1991年7月2023日XX县区法院公开审理此案，13个月后，最终以“挪用公款〞罪名，判刑期５年。 在处理孙宏斌的问题上，柳传志表现出了果断、强硬的一面，丝毫不手软。在柳传志的心中，维护联想的统一，维护自己的权威是最重要的，任何来自这方面的挑战都是不能允许的，必须予以坚决的还击。 柳传志的心里，妥协和退让是有条件的，大的方向和原那么是不允许改变和受到挑战的，是需要采取强硬的手段来进行保卫的。这一点很像进攻型领导，是防御型领导做不到的。 从柳传志的身上可以看到到，一个表现优秀的领导者，或者说一个中和型的领导者主要表现在以下三个方面：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应现实的需要，一方面坚持我们的最高原那么，另一方面采取灵活的方法，以保证我们目标的实现。 2 第三篇：柳传志如何把企业做长久 对于一个国际公司来讲，确实得让这些员工知道，你为什么要在这个企业工作，这个企业开展好了到底对你有什么好处。一些公司，不管国际化的还是外乡化的，为了公司的利润会有损害员工利益的情况。我们对于企业的利益是对股东、社会、员工的负责落到实处，你真的要去关心员工，这时候员工才会努力工作。 我们到底应该具体怎么做。这里面员工的层次是不同的，有普通员工的需求，骨干员工的需求，而对核心骨干，掌管着公司命运的，站到战略方向的员工，他们有需求，但是公司对他们有要求。 我想把这些事情要说透，对于核心骨干应该如何鼓励，他们要的物质应该是什么样的，应该是长期的，能够跟自己命运连在一块。他们更要的是精神舞台，能够让他们施展他们的能力。 对于中层骨干，有往上走意愿的人，怎么帮他们，发现他们，给他们平台。 给一般的平台上的员工，想安安稳稳工作，企业好了我也能好，这样的人对于他们的根本要求是什么，给予他们什么样的福利。这样的事情对于长久的企业是必须的事情。 现在对创业型公司来说，是蒙着打还是瞄着打的事情，首先要活命。而对于一个长远开展的企业，你要真正地以人为本，才能让你的战略能够制订地好、执行地好。 以身作那么保证企业文化的传承 再回来讲联想的企业文化定义的核心价值观是怎么起作用的。核心价值观在联想里面定义为企业利益为第一位。然后求实进取以人为本。企业利益为第一，各个企业核心价值观完全可以是不一样的，大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位，ceo他们不把企业利益放在第一，企业状况就会出问题。 我主要想强调的是企业文化是怎么形成的。怎么传承的。形成和传承我觉得有三局部；第一是统一思想，最高管理层。大家想法一致，认为这到底是不是我们要做的事。刚刚我说的企业利润第一位，求实、进取、以人为本，到底什么内容