2023年建筑工程项目成本管理及其价值分析.doc

摘 要:由于长期方案经济的消极惯性作用以及企业的先天性缺乏等因素,我国建筑施工企业在工程项目本钱管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上。对我国建筑工程项目本钱管理现状做了详细的分析,认清了建筑工程项目本钱管理的现实意义。 　　关键词:建筑;工程项目;本钱管理 　　 　　1 国内建筑工程项目本钱管理现状 　　 　　当前我国施工企业在工程项目本钱管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造本钱钱支出大,效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面。 　　1.1 本钱管理意识不强 　　在建筑项目本钱管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算,或边干边算。虽然项目部都配有预算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、方案统计等部门工作脱节,有预算无核算,大局部无项目经济分析比拟,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,本钱管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者由于不涉及较大切身利益关系,有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施。 　　1.2 本钱核算留于形式,指导意义不大 　　一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没有将本钱预算和本钱核算结合起来,由于项目没有阶段本钱分析,没有分局部项本钱分析,没有实际本钱与预算本钱、方案本钱的比拟,或者没有栋号、班组本钱分解,因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全,奖罚方法不落实,本钱超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩;因此,管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程局部的方案本钱、预算本钱和实际本钱情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。另一方面,由于没有分阶段分项目本钱控制,没有分局部项本钱控制,所以最后项目完工后本钱也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 　　1.3 缺乏可操作的工程本钱控制依据 　　产 品 成 本的控制要依据一定的标准来进行.工程作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程本钱之间缺乏可比性。因而,如何针对单体工程项目制定出可操作的工程本钱控制依据(目标本钱)十分关键。建筑工程项目本钱管理与一般产品本钱管理的根本区别在于它的目标本钱管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标本钱的制定过于简单化和外表化,有些施工企业只是简单地按照经验工程本钱降低率确定一个目标本钱,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标本钱按照工程本钱的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些本钱项目到底有多大的利润空间。在项目本钱管理措施方面,只有简单的规章制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有提及,都是一些空洞的理论性规定,根本无法执行。这样的目标本钱由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出本钱差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性,结果到下一个工程项目照样如此,使目标本钱永远停留在目标上。 　　1.4 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 　　目前,有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应,以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的本钱管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的,就是企业执行责权利相结合原那么是否有力度。 　　1.5 没有形成全员参与的整体本钱管理观念 　　在现行的本钱管理模式中,本钱管理的要求还没有渗透到企业的各个职能部门和层次上。对企业的职能部门及附属机构而言,本钱控制的意识还不强,认为这是项目部的事,没有形成相应的约束和鼓励机制,其本钱支出没有得到有效地控制,造成管理本钱过大、企业整体效益低下的现象。在项目经理部,虽然采取一些加强本钱管理的措施,但有些项目经理部简单地将项目本钱管理的责任归于本钱管理主管,或一谈本钱管理就认为是财务部门的事,没有认识到本钱管理是全员、全过程的工作。 　　1.6 没有建立完整、明确的本钱责任制 　　建筑企业原有本钱管理模式中,一个完整工程项目的本钱管理全过程处于割裂状态,如本钱预测和本钱方案职能在经营预算部门:本钱控制职能在施工现场项目经理部和供给、劳资、设备等各管理部门;本钱核算职能在财务部门。工程项目责任本钱和对责任本钱指标的反响修订完善以及分析考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分,当面临本钱管理产生的具体问题时,就成了“谁都该管,谁都管不了〞,或者“谁都有责任,又谁都负不了责任〞的状况,这样的责任制是无法得到贯彻落实的2 本钱管理在建筑工程项目管理中的价值 　　 　　2.1 本钱管理是建筑工程项目管理的核心 　　本钱管理是工程项目各项管理活动、经济效益的综合反映,没有本钱管理的发生和运动,各项管理活动也随之而终。本钱管理无时无刻不在制约、影响着各项管理活动,并与管理的结果产生直接关系。因此,建筑工程项目本钱管理不仅反映了工程项目管理的中心内容,而且反映了建筑工程项目管理的综合水平和工作质量,成为评价建筑工程项目管理效率的客观公正的标尺。离开了本钱管理,建筑企业要取得最大的本钱差异,追求低于同行业平均本钱水平的目的是不可能实现的。所以,本钱管理既是工程项目管理的起点,也是工程项目管理的终点。 　　2.2 本钱管理是建筑企业增加盈利的途径 　　增加利润是企业的目的之一,也是社会经济开展的动力。无论在什么情况下,降低本钱都可以增加利润。在收入不变的情况下,降低本钱可使利润增加;在收入增加的情况下,降低本钱可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低本钱可抑制利润的下降。 　　2.3 本钱管理是建筑企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障 　　建筑企业在经营过程中,外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素,内有职工改善待遇和所有者要求利润分配的压力。建筑企业用以抵御内外压力的武器,主要是降低本钱、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。其中,降低本钱是最主要的。降低本钱可以提高企业价格竞争能力,可以提高安全边际率使企业在经济萎缩时继续生存下去。本钱降低了,才有力量去提高产品质量、创新建设或是提高职工待遇和增加利润分配。 　　2.4 本钱管理是建筑企业开展的根底 　　在市场竞争中,只有把建筑企业的本钱控制在同类企业的本钱水平之下,才有迅速开展的根底。本钱降低了,可以降价去参与投标,用以扩大生产规模,规模扩大后,经营根底稳固了,才有力量去寻求新的开展。 　　2.5 本钱管理是建筑企业对施工项目进行绩效评价的依据 　　由于建筑工程项目本钱管理体现了项目管理的本质特征,代表着项目管理的核心内容,因此,建筑工程项目本钱管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时,建筑工程项目本钱管理的水平和结果,也可使建筑施工企业从最根本的角度掌握工程项目施工管理的状况及管理的实际水平,是绩效评价中最直观的依据、量化评价的素材,本钱管理的业绩是项目管理客观公正的标尺,这杆标尺将在很长时间内处于不可动摇的地位。 　　此外,建筑工程项目本钱管理业绩亦为建筑企业制定、实施一系列科学、合理的制度和管理方法提供依据。 　　 　　参考文献 　　[1]邝伟文.论建设工程施工阶段的本钱控制[J].中国建设信息,2023,(8). 　　[2]张昌仁.试论现代企业制度下的本钱控制[J].现代财经-天津财经学院学报,1996,(3). 　　[3]郑静.浅议本钱控制与本钱抑减[J].财税与会计,2023,(3). 　　[4]李学峰.建设节约型企业加强本钱控制[J].会计之友,2023,(4).