2023年百思买折戟中国市场的原因分析.docx

百思买折戟中国市场的原因分析 ——基于市场营销微观环境理论 协和学院 国际商学系 国际经济与贸易专业 【】一个在北美乃至世界其他地区一路高奏凯歌的世界级零售业巨头百思买电器，到了中国却意想不到地遭遇了滑铁卢。百思买区别于其他家电零售商的特点是坚持走高端路线，侧重特殊人群，同其他家电零售商形成差异化竞争。文章分析了百思买在中国意外折戟的原因，并提出了下一步的营销策略。 【关键词】零售业;百思买;营销 20世纪90年代以来，经济全球化已经到达前所未有的水平，中国零售市场的巨大开展潜力吸引了众多外商的瓜分。然而，家电零售巨鳄百思买电器却意外水土不服，转变为扩张战略，大力支持全资并购的国内排名第四的五星电器角逐中国市场。至此，家电零售连锁行业形成国美、苏宁双寡头垄断的竞争局面。 百思买是全球最大也是最富盛誉的零售企业之一，主营消费电子、家居办公用品、电器、娱乐软件及其相关效劳。百思买在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。不管在北美外乡的市场，还是在开展中国家新开发的市场，百思买一如既往地实行高端路线，其著名的体验式营销已经成为自己的招牌，甚至消费者一提起百思买就能想到体验式营销，这种营销方式已经成为百思买家电营销的核心战略。 一、 百思买公司在中国的经营现状 （一） 百思买集团介绍 全球最大的家电连锁零售企业——百思买（Best Buy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有46年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声〞的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场〞的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助效劳和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。 （二）百思买在中国的投资概述 2022 年9月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构———— 2023年百思买以1.8亿美元收购江苏五星电器75%股权，其时该公司位列国内第四大电器连锁企业12月，百思买在上海徐家汇开出首家店。2023年10月百思买第二店在上海艰难落地，此时距其首店开启已有22个月。随后，它一口气在上海又开出4家门店。2023年年底百思买在北京赛特开出店中店，双方采取联营模式，此店并未列入百思买官方的门店清单之内。2023年百思买花1.85亿美元买下五星电器所余的25%股份，2023年百思买终于在苏州和杭州开店。2023年2月百思买因经营不当，宣布关闭在中国大陆的9家门店。其在中国的经营业务整合到旗下的五星电器品牌中。 二、百思买在中国投资失败的原因分析 市场营销环境是存在于企业营销系统外部的不可控制或难以控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。微观环境与企业紧密相连，能直接影响与制约企业的营销能力，以下借助微观营销环境理论对百思买的在中国遭受滑铁卢事件进行分析。 （一）百思买的自身因素 百思买采取的是完全自营模式，现货现款，从上游供应商购置产品之后，自己组织销售，所有的导购员、促销员以及其他的员工都是百思买的员工，都由百思买来发放工资。这样的模式可以令百思买有100%的决策权，但是也导致了如下结果： 1．运营本钱高 百思买选择完全自营，店铺的装修本钱和员工支出本钱以及现款现货的采购方式占用了大量的资金使本钱居高不下。店内的商品陈列格局并不是按品牌归类而是按商品类别分类而且更多考虑的是顾客的体验，面积宽大，摆放密度低，店铺的使用本钱高。所有这些本钱都会转嫁到产品身上，导致产品的销售价格升高。而国美、苏宁那么采用由供应商自主装修展台，出租场地，供应商派驻促销员，售后再向上游供应商付款，而且大量挤占挪用供应商资金，大比例返利扣点模式相比，完全没有一点的本钱优势。在开店费用上无法得到供应商的资金支持，百思买的本钱会高出国美、苏宁数倍。 表1 百思买及苏宁、国美的运营本钱 费用率% 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2022年 百思买 苏宁电器 国美电器 资料来源：Bloomberg 2．缺乏规模优势 百思买一直坚持提高单店的销售利润，可是事实证明，这样的举动在目前的中国是行不通的。长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为根底，只有拥有更多的店面，家电连锁商才能从厂商那获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者终端拥有了更大的价格竞争力。而百思买在其进入中国市场五年后，仅有9家门店，6家位于上海，另外2家分别在杭州和苏州，另有一家在北京市场以“店中店〞形式开出。即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5，全球采购的优势在中国无法表达。而百思买主要以靠规模采购来压低本钱，9家门店，根本无法形成有效的规模优势，导致其本钱比国美苏宁高得多，假设想要进行价格竞争，只能成为输家。 （二） 消费者因素 从2023 年开始，百思买电器就开始着手将门店转型为“以顾客为中心〞的门店模式。这种模式强调的是关注每位顾客的个性化选择，满足每位顾客整个购置过程中的需求，为顾客创造更好的店内体验。所以百思买注重对购物环境的营造，比方，在电视销售区摆放着豪华沙发，让消费者真正体验到在家里使用超大屏幕电视的感受。百思买为了方便消费者挑选，把商品按品种陈列。而且百思买商场的购物环境舒适，使消费者都愿意花时间在店里挑选商品。在北美，百思买就是以这种高端路线赢得了市场，找到高端客户，通过为高端客户提供收费效劳拓展了巨大的利润空间。 这样的体验过程，使顾客更真实的感受到产品的实际效果。但是，无论百思买或是国美还是苏宁，这些家电渠道所销售的商品根本一致，且大局部是产自中国的商品。中国消费者认为，购置产品，提供效劳是理所当然，与百思买提供个性化效劳，来赢取利润的理念存在出入，同样的商品，价格才是最重要的吸引要素，价格是最敏感的。由于百思买的完全自营模式，前期较大的投入要求有更高的利润率来支撑，因此，百思买在价格上毫无优势可言，面对供过于求的国内家电市场，顾客自然不买账，百思买电器这种的体验式营销更像是为他人做广告。 中国目前的商业环境还不成熟。一个成熟的商业环境不仅要有成熟的市场机制和制度，最终要的是成熟的顾客。一般成熟的顾客在消费的过程中注重节俭、讲究实用，方案多于盲目、理智胜于冲动，有主见，具有很高的品牌忠诚度。中国消费者对于百思买的品牌并不熟悉，且价格更是敏感，这也导致了百思买在外国的成功却对中国消费者没有吸引力。当前我国还处在经济相对不兴旺阶段，收入水平不是很高，对于家电类产品还停留在生活必需品的阶段，还没有上升到奢侈享受的境界，对产品使用期限也往往几年就满足了，当然这和我国当前整个社会的大文化有很大关系。而且在全球经济不景气的大环境下，消费者的价格敏感度也会相应的提高，当越来越多的企业打出了低价牌的时候，一味的强调效劳不愿放低身段，显然是百思买在中国遭遇滑铁卢的重要原因。 在中国市场，中国的高端顾客更倾向于国际知名品牌，尤其是高端的进口品牌，追求奢侈豪华，注重面子，这一点百思买也没能为这些高端客户提供这些产品。比方国际上的抢手产品iphone、ipad 等，在百思买门店也并没有敞开供应，从而也没有表达出百思买的高端定位，而只是形成了一种价格高端的现实。所以，在中国大陆市场上百思买高端定位非常为难，高端产品没有跟上，而中国的高端顾客数量较少，因此中国消费者很难对百思买这种营销模式买单。 （三）竞争者因素 百思买由于不了解中国的国情，不了解中国的市场运作规那么，以至于陷入了外乡化的困局。显然，百思买低估了国美和苏宁的实力。国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用。在这种模式下，国美苏宁的盈利模式并不是来自于产品的销售差价，而是来自于供应商，他们可以从供应商那以更低的价格得到产品。通过扩大商业规模和维持对消费者的低价优惠的市场策略，不断的提高自己在市场影响力。在此根底上通过提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多渠道。而且，国美、苏宁完全有能力要求供应商不与百思买合作。毕竟二者已经成为了众多家电品牌的销售重心。如此一来，百思买就可能因为得不到供应商们的支持而孤掌难鸣。 （四）供应商因素 1. 采购缺乏谈判力 直到百思买关张，其在中国四年多的时间仅有九家门店的开张，而在同一个期内，国美有350家新门店开业，苏宁也是新开了421家门店，与他们动辄上百亿的采购单相比较，百思买的采购规模实在太寒碜，这对于供应商而言，百思买这样一个渠道商，给他们最多的是象征意义是，国外知名的渠道商也销售了我们的产品。所以，供应商缺乏积极性，百思买缺乏和供应商讨价还价的能力，采购商品的价格无法占到优势。 2．供应商对百思买的营销模式不满意 在目前中国国内的销售渠道下，电器零售商的销售地点、面积要求等是由供应商提供决定的，产品的陈列安排也应由供应商主张，且可以向厂商索要相应的费用。但是在百思买的模式下，供应商仅仅是作为百思买的售后效劳商，没有权力决定商品的陈列方式和占地规模。同时，大量品牌的同时存在，以及百思买自有的经营模式——促销和导购人员对商品的持一视同仁的态度去介绍，与现有的厂商各自雇佣促销人员“太热情地卖力吆喝〞，甚至不惜“诋毁别人、抬高自己〞做法相比，厂商对百思买的淡化厂商品牌、强化卖场品牌的做法实在无法接受。 三、 对于百思买回归中国的建议 百思买电器在回归中国必然是要遭受到国美和苏宁为代表的一系列集团的针对，他们庞大的销售网几乎覆盖了整个中国，而百思买从进入中国市场到退出中国市场的8年时间内，仅仅只是开设了9家门店，即使是加上并购的五星电器的160多家门店，也无法同国美与苏宁有丝毫的竞争力,国美和苏宁庞大的销售网络几乎普及整个中国,百思买已经失去了形成规模优势的最正确时机。对于此种情况对百思买提出以下几点建议。 （一） 明确自己的去掉 定位 中国虽然人口众多，但城市级别消费水平差距大，消费习惯不同，因此在一线城市卖场几近饱和的状态下，百思买可以在一线城市维持其高端品牌形象。高端路线实际上是定位于特殊的顾客群体，为他们提供个性化的效劳。百思买之前的高端定位失败，实际上是产品和客户的脱节，没有弄清楚高端顾客的需求，因此，定位走高端路线时必先弄清楚顾客需要的是什么，结合自身的优势，明确自身高端路线的产品和效劳，找准市场。 而旗下的五星电器那么在二三线城市或者更下层城市中肩负走销量、冲业绩的任务，两条腿走路，在业态上呈现给消费者完全有别于此前的百思买，让价格和效劳均将更贴近于中国消费市场。因此，此次回归的并非美式的百思买，而是焕然一新的中式百思买。 (二)实行会员制度 回归后的百思买可以学习山姆会员超市的会员制度，百思买本身的实力，让它可以有雄厚的资金，可以垄断一些产品，让局部知名厂家为其生产制定商品作为会员专供，不再贴厂家品牌，而只说明百思买会员专供商品，这类商品只在百思买零售店内销售，其他销售商是没有的，这就是百思买会员价值的表达，这也是中高层收入者所看重的。而且百思买在中国一线城市定位在中高端市场，中高层消费者都有车，要求环境要好，要有非常方便的停车场，而且因为实行会员制，将一些想进去淘廉价货的人挡在了门外，购物环境相对较好。有了好的环境必须要有好的商品，能让会员省掉一些来回比照的时间，并且有许多独家销售的进口产品。对会员的效劳不敢说最好，但比国内多数商场效劳要好，产品质量信的过，而且能进入这样的商场消费会给消费者自己一种身份上的满足感。 （三）与供应商建立融洽的合作关系 供应商是向企业提供生产经营所需资源的企业。供应商对企业营销业务有实质性的影响。百思买要想取得良好