2023年海尔、联想、企业文化建设的分析与比较（下）.docx

海尔、联想、企业文化建设的分析与比较（下） （四）文化与战略的协作 企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业进展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化经常是企业对外界竞争环境变化的反响结果，这样的时候，企业领导人必需懂得用文化的变化来协作或推动战略的转变。 联想在创业之初形成的是“生存文化〞，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的进展壮大，尤其是成立事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化〞，强调“认真、严格、主动、高效〞。在财年，联想公司又提出“亲情文化〞的建设，提倡“公正、信任、欣赏、亲情〞，用柳传志的话来说联想需要制造“潮湿〞的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满足度和合作精神，这种文化建设特殊适应当时联想即将实行的公司战略向效劳转型。效劳业的文化不仅需要效率，还需要“微笑〞，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的效劳型业务，使客户满足。 海尔在企业进展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（年－年），张瑞敏清楚地生疏到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开头就留意质量文化的建设。在多元化战略阶段（年－年），一方面留意文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设效劳文化。在国际化战略阶段（－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 之所以在×202x年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了能顺当实施“阿波罗〞规划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，规划上市。同时重新制定了企业进展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的生疏到：不进行文化变革，新的战略规划将难以顺当实施。 （五）建设学习型组织 一个具有优秀企业文化的组织必定是一个学习型组织。在海尔、联想、，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习气氛。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积多平方米的海尔高校，还在洋口开发区建设了平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔高校进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争剧烈的环境中，学习气氛客观也会比较浓，而地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是缺乏的，但集团里的学习气氛却特殊深厚，我们北大案例争辩中心的调研小组在调研时感觉特殊猛烈，的主要中层干部对自己的职能专业领域的根本学问和最新动向特殊了解，建立了培训学院，办了内部班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。 二、海尔、联想、企业文化的差异性特征 企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必定受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的进展历史、领导人共性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的猛烈的文化特征。假设用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比方中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚毅浑厚、势不行挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而文化像珠江文化，短小精悍、快速灵敏。 海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策根本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“快速反响、马上行动〞，海尔的管理主见的是日事日毕、日清日高，强调对事物准时地进行处理。这种工作作风在中国企业中格外突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以战胜一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，多亿销售收入规模的根底上，不借助询问公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，快速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的关心下，在多人、二十个亿销售收入的根底上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施〞，由于战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素养并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为根底，就形成了一个最强的组织。 文化中最具特色的是内部企业家精神，受广东文化的影响，市场意识、业绩导向特殊明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓舞内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做时的投资是万元，到万明坚做 时的投资是万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓舞其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而那么给社会呈现了一个企业家群体。这体现了鼓舞内部创业的文化，尽管有一些失败，但确实成长起四大强劲的支柱产业。 而联想比较突出的特色是“亲情文化〞，柳传志自己也屡次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加潮湿的空气〞，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，确定了联想原来的分红权和以后的股权支配相对平均主义。因此，柳传志赐予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业〞主要体现在家族治理权，而不是家族利益支配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做效劳；一个做自有品牌，一个做品牌等等。由于很快产品与效劳，自有品牌与品牌又会相互交叉。真正的缘由或许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情分散着一批志士仁人。 任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚毅自信可能刚愎自用，冷静慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依靠和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力〞和海尔的是不成功的，海尔的 做得早但也不见得做得好。而的和 就做得比较好，但的文化使其对时机和个人的力量依靠大，导致对组织资源整合和企业战略把握的力量略显缺乏。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。 三、海尔、联想、企业文化建设的启示 海尔、联想、都已经具备了向世界级企业迈进的根底，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场幅员上攻城略地，弘扬中国民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的快速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威逼。这里，我想引用杰克·韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要遗忘，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今日的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在将来的十年以巨无霸的身份消逝在我们面前，威逼我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在将来，中国企业在世界舞台上，是一个不行轻视的对手。我们有信念经过这一代人的努力，为的成长，为中国民族工业的崛起，奉献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！〞 中国期盼着像海尔、联想、这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。