2023年销售策略营销学案例分析集锦.doc

营销学案例分析集锦 1.万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么〞。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业开展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社〞。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化开展的速度和程度到达其历史顶点。虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变： 第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面； 第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法； 第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重； 第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。 请问：万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利，但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢？你如何看待万科集团的决策？ 2. 几年以来， EyeMo 在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位，在消费者调查中， EyeMo 一直是名列第一的品牌，并且拥有最高的广告知晓度。不过，作为市场领导者也面临着一些挑战。 首先，过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势，与此同时，品牌的增长也进入停滞期。此外，消费者调查数据显示，最经常使用 EyeMo 的是 30-39 岁年龄组的人，恰好是属于上一代的滴眼剂的使用者。年龄在 20-29 岁的白领女性中与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人，但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象。 公司对 20-29 岁的年轻白领女性进行了调查，想了解她们的消费习惯。调查主要从三方面进行的。 首先，要知道她们关心什么？调查显示，对她们中的大多数人来说，一个典型的工作意味着至少在办公室呆 8 小时，并且长时间在前，日光灯下工作，她们通常感到眼睛疲劳和发痒，而几滴滴眼剂可以缓解这些病症，不过她们通常认为这是无关紧要的小毛病，一忍了之。令她们无法忍受的是不好的个人形象和不受人欢送。 其次，跟她们交流的最有效的方式是什么？数据说明，现有的网上活动中，电子邮件的使用率是 100% ，并且一些聊天工具也是比拟广泛。 最后，她们是如何使用媒体的？对于 EyeMo 的目标受众来说，因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具，也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。 在以上调查的根底上，公司决定针对目标受众的特点制定一个促销方案，该方案的目标是：将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群；创造出使用滴眼剂的必要性的驱动力；转化 EyeMo 品牌形象以吸引年轻的用户，非常需要维护长期顾客关系。 请结合上述有关材料帮助企业制定营销组合策略。 3. 日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大局部被“劳特〞所垄断。可谓江山唯“劳特〞独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特〞产品的缺乏和短处，寻找市场的缝隙。经过周密的调查分析，终于发现“劳特〞的四点缺乏：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特〞却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特〞的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特〞多年来一直生产单调的条板泡泡糖；缺乏新型式样；第四，“劳特〞产品的价格是110日元，顾客购置时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。并精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和100日元两种，防止了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特〞独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定市场份额，从零猛升到25％，当年销售额175亿日元。 你认为江崎公司成功的经验是什么？ 4. HR公司是我国知名的家电企业之一，在国内获得了强有力的市场地位之后，该公司从1998年开始将目光投向国际市场。在进入欧洲和美国之前，该公司的产品首先进入了中东和东南亚地区市场，并在这些地区赚取了一些利润，但公司发现，在这些市场无法创造世界性的品牌。公司的首席执行官认为，要想到达市场竞争的最高境界-经营品牌，就必须进入到名牌林立的欧美地区。他对此有一个形象的比喻：下棋找高手。他为HR公司选择的高手是：欧洲和美国。 1999年，公司用年薪25万美元聘请了美国人史密斯作为美国贸易部的总裁。史密斯认为要让美国人知道HR，事半功倍的做法是与"足够好"的中间商合作。一开始他就把目光投向美国最大的连锁超市-沃尔玛。沃尔玛在全美国有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品。史密斯清楚，要让这家在美国消费者中享有很高声誉的连锁商店接受一个陌生的品牌十分困难，但一旦进入沃尔玛，HR公司的产品不仅能够有一个稳定的销量，而且可以从沃尔玛出色的经营管理中获益良多。此外，史密斯也看中了沃尔玛长期经营家电的专业经验和条件。 整整两年的时间，史密斯甚至没有时机让沃尔玛看一眼HR的产品。直到有一天，他在沃尔玛总部的对面竖起一块HR的广告牌，希望沃尔玛高层管理者在工作间隙，眺望窗外的时候能发现HR。功夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的HR有了兴趣。但史密斯说：广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的唯一原因，我们有很好的质量，很好的效劳及很好的技术支持。沃尔玛选择我们是因为我们能够提供它需要的产品。 目前，HR的产品在沃尔玛销售很好。 〔1〕运用本课程有关原理，简析HR公司为什么选择沃尔玛作为中间商 〔2〕HR公司选聘史密斯负责其美国公司的营销管理工作有哪些好处 5． 20世纪80-90年代，我国彩电生产能力急剧扩张，加上外商转移到大陆的生产能力，到90年代末总生产能力突破4000万台/年，但内需加上出口总计缺乏3000万台/年。此外，一些核心技术仍控制在外商手中，并存在着国产彩电严重趋同化等问题。自1989年长虹首次发动价格战以来，彩电市场频频爆发价格大战。其中， 〔 1 〕我国彩电市场为什么会频频爆发价格大战？ 〔 2 〕彩电降价为什么会有利于扩大销售？在以后的价格大战中，长虹失败的根本原因是什么？ 〔 3 〕你认为振兴我国彩电产业的出路何在？ 6. 自本世纪 50 年代起，市场营销观念已是企业活动的指南，但这并不意味着在以前没有存在过。 1908 年初，美国福特汽车公司按照群众，尤其是广阔农场主的要求，做出了一种决策：生产统一规格、群众需要而且买得起的“ T 〞型车。此后 10 年，由于福特车适销对路，销量迅速增加，最高一年达 100 万辆。到 请问：从这个案例中，你得到什么启示？ 7.丰田公司认识到全世界有大量的消费者希望得到和承当一辆昂贵的汽车。在这群人中，许多消费者愿意买奔驰，但又认为价格过高了。他们希望购置象奔驰同样性能的车，并且价格要合理。这给了丰田一个想法，开发一辆能与奔驰竞争，甚至定位于更高价值的轿车，一个“聪明〞的购置者欲获得身价但不会浪费钱。 丰田的设计者和工程师开发了凌志汽车并开展多方位的进攻。新汽车象雕塑品，安装精良，内部装饰豪华丰田的广告画面旁边显示的是奔驰，并写上标语：“这也许是历史上第一次，只需花 36 ， 000 美元就能买到值 73 ， 000 美元的高级轿车。〞丰田努力挑选能高度胜任的经销商和精心设计陈列室，并把销售作为汽车设计的工作之一，陈列室有宽敞的空间，布置了鲜花和欣赏植物，免费提供咖啡，备有专业的销售员。经销商开列了潜在客户的名单，向他们寄发手册，内含 12 分钟戏剧性体现凌志绩效功能的录像带。例如，录像带显示工程师把一杯水放在引擎上，当奔驰引擎发动时，水发生抖动，而凌志却没有，这说明凌志有更平稳的引擎和提供更稳定的驾驶。录像带更戏剧性地展示，把一杯水放在操纵盘旁，当凌志急转弯时，水不溢出来 —— 这另人兴奋。购置者向他们的朋友到处介绍，成了新凌志的最好的销售员〔免费的〕。 针对凌志的挑战，奔驰应该如何应对？〔应该采取什么样的市场营销组合策略〕 8. 柯达与富士两家公司的产品结构几乎完全一样，双方在中国市场的争夺非常剧烈。 柯达在中国市场的主要销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理，柯达在中国的很多城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。 富士在中国市场的主要销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品多数由一家公司经销。 请评价柯达、富士两家公司的渠道策略 9. 1969 年，美国啤酒业中的“老八〞，米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司 (PM) 收购。 PM 公司，这个国际烟草业的巨人，在 60 年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩：在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路〞牌香烟销售量成为世界第一。当时的 PM 公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟〞运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。 那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索 . 布希公司 (AB) 的主要品牌是“百威〞和“麦可龙〞，市场份额约占 1 ／ 4 。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占 15 ％。米勒公司在第八位，份额仅占 6 ％。啤酒业的竞争虽已很剧烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。 PM 公司兼并了米勒公司之后；在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路〞。 在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，假设按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者 1 ／ 8 。他们还发现，重度使用者有着以下特征：多是蓝领阶层；年龄多在 30 岁左右；每天看电视 3 ， 5 小时以上；爱好体育运动：米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫〞牌啤酒进行重新定位。“海雷夫〞牌啤酒是米勒公司的“旗舰〞，素有“啤酒中的香槟〞之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒〞：这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢送，但这些人多是轻度使用者。米勒决心把“海雷夫〞献给