中小型国有企业核心员工的激励机制探讨分析研究人力资源管理专业.doc

摘要 【摘要】随着市场经济的发展，中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，其单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。因此，寻找适合我国中小企业特点的员工激励机制是当前人力资源管理的重点。本文以GDKL公司为例，简要分析了我国中小型国有企业目前在激励机制方面，特别是在企业核心人员激励机制方面存在的问题，提出了一些适宜的解决方法，这将对完善我国中小型国有企业激励机制具有一定的积极意义。 【关键词】中小型国有企业；企业管理；人力资源；激励机制；核心员工 【Abstract】As the development of market economy, small and medium-scale enterprises have become an important part of national economy, but their single motivational mechanism have not met the needs of enterprise development. Hence, searching for motivations which are suitable for small and medium-scale enterprises is currently human resources management’s working highlights. Taking GDKL for instance, this paper made a compendious analysis on the problems of motivational mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in china, particularly problems of motivations in the key employees, and put forward some suitable solutions, which will be propitious to perfect the motivational mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in china. 【Key Words】Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Human Resource; Motivational Mechanism; Key Employee 目 录 摘要 I 一、 绪论 1 （一） 选题背景和研究意义 1 （二） 研究思路和内容框架 2 二、相关理论概述 2 （一） 中小企业核心员工的内涵及特征 2 （二） 激励的含义 5 （三） 激励的基本理论 5 （四） 激励理论对中小型国有企业激励机制的启示 7 三、GDKL公司激励机制现状及存在问题 9 （一） GDKL公司的发展历程 9 （二） GDKL公司激励机制的现状及存在的问题 9 四、GDKL公司激励机制的改善途径 13 （一） 重视领导行为 13 （二） 建立完善的绩效考核制度 14 （三） 公平的薪酬考核制度 14 （四） 注重随时激励与长效激励相结合 14 （五） 物质激励与非物质激励相结合 15 （六） 差异与多样相结合 15 （七） 企业与员工的双向沟通 16 （八） 建立优秀的企业文化环境 16 五、结论 16 （一） 主要观点回顾 16 （二） 需进一步探讨和深化的问题 17 参考文献 18 致谢 21 一、 绪 论 （一） 选题背景和研究意义 近年来，企业核心员工的流动越来越频繁，这给企业的生存发展带来严峻的考验。如，2000年创维销售奇迹的头号功臣陆华强率众跳槽高路华，使创维销售网络几乎土崩瓦解；2004年方正电脑核心技术骨干集体跳槽海信，给方正带来了前所未有的灾难；2005年李开复博士顶着被微软告上法庭的压力毅然选择了Google，重创微软在中国的发展战略，很大程度上影响了其全球的发展规划，成为舆论头条，引起国内外震动；2008年麦当劳市场部总监跳槽中式快餐“真功夫”，给麦当劳的市场拓展带来严重的打击；2009年腾讯两网游高管跳槽盛大，给腾讯网络游戏的运营带来了困难；而在2010年的跳槽事件更是屡见不鲜：先是中国之声《央广新闻》报道，创业板33高管陆续离职，有可能扼杀创业者的投资积极性；9月7日，据报道，惠普前CEO马克·赫德加盟全球企业软件巨头甲骨文；9月中旬，原蓝驰创投投资总监屈卫东、原V2Tech创始人兼CEO叶滨跳槽到清科集团；9月20日，爱立信高级副总裁兼销售与市场主管托尔布约恩·波斯尼出任沃达丰公司全球客服部门主管一职…… 为什么企业核心人员的流动如此频繁，甚至有加剧的趋势呢？答案是显而易见的，企业的竞争终究是人才的竞争（尹奎、成前、英平方，2010）。那么在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下，我们如何才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，才能吸引并留住真正的人才？这已成为了各个企业亟待解决的问题！喻红莲与周平（2010）认为激励机制是否科学，直接关系到企业核心人才的流失与否，关系到核心人才工作的积极性和创造性。因此迫切需要深入研究核心员工激励机制，有效解决上述问题，关乎企业的生存发展，关乎国民经济的稳步前进。 当前，我国中小企业核心员工激励机制存在着员工绩效考核制度不完善、企业的薪酬机制不合理、精神激励滞后、不重视对员工的培训和开发、企业文化的影响不足等方面的问题（王磊，2010）。尤其我国的国有企业具有独特的历史背景，相当大部分的中小型国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式。与其他类型如民营、外资企业相比，更存在着薪酬比较低的现象。因此，能否建立科学的长效激励机制是中小型国有企业能否最大限度发挥核心员工的积极性和创造性，留住核心员工的关键环节，是适应不断深化的改革开放环境，在抓住机遇的同时挡住跨国企业的冲击，甚至走出国门，投资国外，不断扩大投资领域，提高国外市场的占有率的重要步骤。特别值得注意的是，在科学有效的激励机制作用下，使得企业关键能力的核心员工的聪明才智能够最大限度地得到施展，能够有效地保留核心人力资源，极大地提高了企业运营的稳健性和持续性。这一点对于中小型国有企业的生存和发展来说，尤为重要。 （二） 研究思路和内容框架 本文共分为五章。内容框架：第一章，绪论。提出问题，阐明研究意义，并陈述本文的研究思路和内容框架；第二章，相关理论概述。对核心员工的内涵及特征，对激励的含义进行阐述，并对相关激励理论做简要介绍，最后提出激励理论对中小型国有企业激励机制的启示；第三章，案例企业GDKL激励机制状况分析。指出该中小型国有企业在激励机制方面存在的问题：在认识上存在缺陷，激励方式单一，物质激励也存在问题，激励的随意性；第四章，案例企业GDKL所存在问题的改善途径。从企业领导者缺乏激励意识、缺乏对员工目前需要的了解、缺乏正确应用紧张感的技巧、缺乏正确奖励员工的方法，以及忽视非物质性的激励等5个方面进行探讨，设计出8条具体解决措施；第五章，结论。对本论文进行总结，重申论文的观点。并对中小型国有企业激励问题的进一步思考。提出本文探讨只是在具体激励措施上进行的，而要进一步深化则需在整个激励模式的建立上进行探讨。 二、相关理论概述 （一） 中小企业核心员工的内涵及特征 1. 企业核心员工的内涵 对企业核心员工的界定，论述较多，但是目前还没有形成统一的认识。国内外学者从不同的角度出发对其进行阐述，主要有以下几种观点： 美国联邦航空管理署从员工对组织重要性来定义核心员工，认为核心员工是占据组织核心位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其他员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性（谭炜，2009）。 美国马里兰州大学的大卫和斯科特从企业战略发展的角度出发，运用交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论，提出了人力资本混合雇佣模型理论（陈居华，2010）。该理论认为组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的独特性”分为四种类型。其中，具有高价值且独特人力资本的员工称为核心员工，这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇用和开发他们的管理成本。 国内对核心员工的定义一般从员工所处价值性岗位和对组织的贡献大小两方面阐述的。前者认为核心员工是那些在核心价值岗位上经过较长时间的培训和教育，具有较高的专业技能或杰出的管理能力；后者认为核心员工是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。 综上所述，目前对核心员工尚无公认的定义，阐述的角度不同，概念内涵也不尽相同。但他们有一个共同点就是核心员工具有较高的专业技能或从业经验或人脉资源等利于企业发展的关键因素，他们对企业的发展至关重要，一旦离职将给该企业造成重大损失。 2. 核心员工的特征 根据以上对核心员工内涵的论述，笔者认为核心员工主要有以下特征： （1）独立性强自主性高。 核心员工的独立性和自主性主要表现在几个方面：在工作上，由于核心员工具有较高的文化素养、较强的获取和运用知识的能力，因此工作态度积极主动，思想上有想法、有主见，强调自我约束、自我管理，不会盲目听从别人的意见，更不会人云亦云；对企业的依赖上，核心员工工作能力较强，能够在企业中独当一面，具有较广的人脉资源，甚至在某一方面举足轻重，是各个企业需求的对象，这些优势使得核心员工对企业的依赖性较小；在学习上，核心员工要保持自身优势，提高自身的核心竞争力，不被这个信息万变的时代所抛弃，始终掌握主动权，就要不断学习，不断创新，不断丰富自身的知识储备，不断优化自身的知识结构，始终走在信息时代的风口浪尖；同时，核心员工的独立性自主性还表现在具有强烈的自我实现欲望，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增值能力，一方面希望在组织中获得较高的地位，得到组织的认可和众人的赞赏，另一方面希望最大程度上实现个人价值，他们的这种愿望远比普通员工强烈。因此，核心员工不仅期望获得特定岗位，使自己英雄有用武之地，充分展示才华，而且渴望以自己的杰出才能为企业创造超额价值，甚至实现自我超越；此外，核心员工也期望企业能够投桃报李，给予合理的回报，从而得到企业和社会的普遍尊重。 （2）个人影响力较大。 影响力是一个人在与他人交往中，潜移和改变他人心理和行为的能力。核心员工对于企业的价值，不仅仅局限于他本人对企业的直接贡献，而且还表现在他周围其他员工的影响力、感召力上。虽然员工个人的心理、认知具有意识的主观性质，但他人的心理、认知及组织的精神环境对于个人来说，仍然是一种客观影响因素，员工之间、员工与组织之间存在着双向作用的过程。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识，而改变自己的思想、价值观念，调整自己的行为。由此可见，核心员工通过个人素质和能力对周围员工产生较强的影响作用。 （3）处于企业的关键岗位上且可替代性差。 尽管各个企业对关键岗位的判断是不一样的，但是核心员工要么处于企业业务流程的重要岗位上，要么处于管理的关键环节上，他们组成企业的灵魂、代表和骨干。他们具有建立和推动企业技术和管理升级的关键技能，同时拥有企业给予的丰富资源，只有核心员工的技能与资源的有效结合才能够推进企业的向前发展。另外，一旦核心员工离职将给企业造成一定的损失，因为他们的可替代性差，很难在短期内找到相适应的人才。 （4）高流动性。 核心员工的高流动性的产生因素可分为内因和外因。内因是核心员工自我实现欲望比