2023年通信公司在生产经营分析会讲话范文.doc

通信公司在生产经营分析会讲话 感谢两位老总给了我这么高的评价。实际上，我的讲话是各个部门的智慧，是整个班子集体讨论的结晶，并不是我个人凭空想出来的。在我们的半年度生产经营分析会议即将结束之际，我要强调一下几个具体问题。 一、关于营业厅建设的问题 从几天的讨论来看，我感觉大家对营业厅建设的理解还有不到位的地方。刚刚钟总对营业厅建设又加以了强调，我非常同意，想再补充几点。 第一，我们营业厅建设的原那么是什么？是彰显品质，彰显形象，彰显差异，做到贴近市场，贴近客户，延伸营销，延伸效劳，延伸宣传，延伸客户管理，延伸业务拓展，延伸客户回归，在兼顾效率的同时做到渠道为王。那么怎么去彰显形象、彰显品质、彰显差异呢？就要求我们的营业厅建设不能操之过急，要扎扎实实，稳扎稳打，建一个彰显一个。如果能力跟不上，就要实事求是，慢下步调。比方，建设营业厅需要增加营业人员，但如果我们的人员素质不到位，营业厅主任、领班、营业人员个个一问三不知，那就成了“丑媳妇出来见公婆〞了。谁是公婆？客户就是我们的公婆，第一印象被客户否认注定会失败的。 第二，关于营业厅的设施配置要适合当地的经济开展水平。将我们的营业厅形象和Vodafone进行比拟，是为了给大家一个概念，并不是要求大家真把营业厅建成那样。建成那样不但本钱收不回来，客户也不敢进门。农村的同志看到那种橱窗摆设第一感觉肯定是贵，和他们没关系。农村的营销点业务量不大，所以不用配备 加油站、话单打印机、自动查询系统等，计算机也不必有双屏显示。俗话说得好，贫女常梳头，贫家常扫地，虽不靓丽，自有一番风味。我们必须保证每一个营业厅做到窗明几净，有统一的落地玻璃，统一的VI标识，统一的员工形象。营业员形象统一，首先是服装要统一。道理很简单，服装统一了，士气来了，素质也高了。今天与会的代表都穿白衬衫打领带，士气就明显高昂起来。外企员工为什么个个穿西装扎领带？穿西装、扎领带了起码就不会随地吐痰。 第三，营业厅建设要保持相对于竞争对手的领先优势。什么是相对于竞争对手的领先优势？就是竞争对手没有时我们有，竞争对手有时我们比他们优。营业厅建设不是一劳永逸的事情，要保持与竞争对手的相对优势，每两年必须调整一次。目前竞争对手的渠道还没有覆盖到乡镇一级的时候，我们做到窗明几净就不错了。具体原那么是：市区原那么上不得超过一区一厅，县城原那么是一主一辅，大县可以做到一主两辅。彰显形象、彰显品质、彰显差异，主要是指我们的旗舰店和县市主营厅，但我们一个地市只有一个旗舰店，一个县只允许一个主店，那里可以配置业务展示、 加油站、自动售卡机、自动查询设备等。具体要求省公司市场部正在做方案，大家根据方案具体落实。当然乡镇要像绍兴柯桥、温州龙港那么大，就应该因地制宜、个案处理。 第四、管理和考核一定要跟上。好营业厅建设要解决好投入产出问题。一个乡镇营业厅一个月放不了60个号，这个营业厅就不能建。能放60个号以上，既解决了投入产出问题，又彰显了我们的形象。但营业厅的放号量不完全取决于当地的人口数量，还取决于管理和考核。考核不到位，管理不到位，当然是放不出号的。考核到位，管理到位，肯定能放号。目前，公司自有营业厅的放号率只有20%是不正常的，还有很大的提升空间。所以，人力资源部的KPI一定要跟进，11地市公司的考核管理一定要跟进，找到了当地营业员薪酬的支点，并加以科学的考核，我们的业务受理占比一定会改观，我们的营业厅建设一定会到达我们的目的。 第五，关于乡镇营业厅的建设。乡镇营业厅的建设原那么上以租赁的方式为主，不可以形成固定资产。这样，当经营方式发生转变的时候，公司可以及时地以变应变，而且从当前开展趋势来看，乡镇营业厅的建设，如果管理到位，产出一定会大于投入。 二、关于城区市场占有率的问题 前天我在会上作了一个主题发言，重点是“势〞的问题，这也是我到浙江工作以来一直强调的问题。“势〞是什么？对中国移动来说，势就是众人所趋、名人所趋。大多数客户选择了我们，我们就有了“势〞，重要客户选择了我们，我们就有了势。城市是名人之所在，城区市场占有率的市场占有率我们尤其要充分重视。 AT&T的案例值得我们引以为训。当年AT&T程控固话一线要卖200多美金，而阿尔卡特为什么能进入中国？他一线只卖100多美金，后来又从80多降到20多美金。最后华为出来了，报价几百人民币一线。面对客户的疑问，AT&T的人员解释说：“我是苹果，华为是土豆。〞最后的结果是“土豆了进城、苹果下乡了〞，AT&T成了农话交换机，而城市里汇接网、现在的一级干线网、一级信令网，都是华为的。我们输掉了城市占有率，就会变成“中国移动下了乡，中国联通进了城〞。目前，我们一些地方的城区市场占有率降得很快，一些地方的大势正在失去，值得我们警惕反省，需要我们立即采取措施加以改善，因为这是一个生死存亡的问题。 三、关于市场营销政策的问题 我们取得今天的成绩，决不是偶然的现象，这里面取得成功很重要的因素是我们筹划的因素，是卓越管理的因素。关于虚拟网封顶政策，一千八百万的市场封不封？怎么个封法？如果说我们想出一个政策就出一个政策，而不理会对昨天的政策，今天的政策，未来的政策以及我们的客户造成什么影响，肯定会丢掉我们的“势〞。 ?孙子兵法?讲到，“策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余缺乏之处。〞市场营销政策首先要“策之〞。所谓“策〞就是在任何一项市场政策实施之前，一定要对政策带来的正面、负面、短期、长期的效果进行全面测算，要对以往的政策、当前的政策以及未来的政策的影响进行估算，要对联通的应对，电信的反响进行预测。孙子兵法作战篇里还说道:“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。〞讲得是我们干任何一件事情之前，我们要谋划作战大计，预计战争胜负。庙算胜，我胜利的可能性才大；庙算不胜，胜利的可能性就很小。“而况无算乎？〞那不算你怎么敢打啊？ “策〞完之后就是“作之〞，也就是政策的实施。我们一定要坚持针对性政策，区域性实施的原那么。各项政策首先要在在局部进行实验，通过实验发现政策的长、短、得、失以及普遍性和适用性，并在实验的根底进行改良创新，然后再在全省推广。 政策实施后，我们还要“形之〞。所谓“形之〞就是说政策真正推出之后，形势是什么，要全面观测，比方说联通是什么反响，客户是什么反响，市场是什么反响，收入是什么反响，利润是什么反响。我们要从财务上分析，市场上分析，数据上分析。只有这样，我们才能知道我们的战略和决策正确与否，才能向竞争对手彰显我们的实力、彰显我们的决心，才能让竞争对手在未作战之前就俯首称臣。 会议以后，请市场部，财务部，账务中心配合。先在××做“全网单向〞的调研，在××做“虚拟网封顶〞的调研，并请于总做“送 〞的调研。我们要实现一点突破，全网共享。 四、关于与世偕同、持续改良的问题 我给大家推荐两本书，一本叫?督导管理?，一本叫?6δ管理?，希望大家能够去看。 首先，怎样才能激发我们员工的积极性、主动性和创造性？在座的各位老总，你们对前台营业人员的积极性、主动性、创造性有多大影响？谁对他们最有影响力？ 第二，怎样才能真正做到“以客户为中心〞？谁在跟客户打交道，是我吗？是在座的各位吗？我们有，但是很少。主要跟客户打交道的是谁？是我们的话务人员、大客户经理和前台营业人员。那么他们的积极性、主动性、创造性靠谁啊？靠他们的班长，靠他们的主任，只有我们一线经理的积极性、主动性、创造性发挥出来了，我们三大窗口的积极性、主动性、创造性才能发挥出来，客户才能满意。一线的管理人员用国外的说法叫督导，所以我给大家?督导管理?这本书，它告诉我们怎么去激发员工的积极性、主动性和创造性。 我给大家推荐的第二本书是?6δ管理?。?6δ管理?一种持续提升，持续改良，不断完善自我的管理方式。 通过?6δ管理?的学习，我们首先要做到持续提升，持续改良。我们2023年的管理水平、管理需求和2023年、2023年是不一样的，和2023年也是不一样的。2023年的时候，我们在座的各位刚刚接触管理，职责范围也很小，主要的管理、建设工作都由邮电管理局承当。我们的网络很小，只有单一的模拟网，那个时候我们好比是“小学生〞。99年邮电分营后，我们开始自己管网络、管业务、管渠道，我们很多省突然一夜之间上了许多县公司经理，我们好比是“中学生〞。到2023年，我们经历了剧烈的市场竞争的考核，好比上了大学，我们是“大学生〞。2023年，我们上了“研究生〞。未来，2023、2023年，同志们，我们会干什么？我们会去读“博士〞！同志们，公司每一个开展阶段是不同的，各个阶段的管理需求、管理水平也是不同的，是一个持续提高的过程。我们各位的能力一定要持续提升，持续改良，要做到与世偕同，满足于企业和市场开展的需要。公务员之家: 第二，我们要与世偕同，不断优化领导行为。我们干部是企业的火车头，火车头有动力，而火车厢是没有动力的。我希望一个新的时代是火车头有动力，火车厢也有动力，就像我们自上而下，自下而上的管理一样。对于县公司的同志来讲，我们就是火车头，就是领头雁，所以一定要优化我们的领导行为，提高我们的水平，不断成长，“与世偕同〞。 五、关于干部队伍的问题 首先，要加强带队伍、带班子的能力。干部干什么？一把手干什么？两件事，带队伍，带班子。带班子就是要带出一个优秀的团队，让班子后继有人。华为有一个不成文的规定，你离开这个部门升职之前，如果你没有人来接你，你就不能走了。带队伍就是要使组织全体成员形成共识。华为搞IPD的时候，有一个北邮的博士不干IPD。公司马上就忍痛割爱。为什么？你跟我们企业的价值观不一致。当你跟我们企业的价值观不一致的时候，我们企业不要你，你越有本领，越是害群之马！所以，我们一定要加强队伍建设，带一个有组织，有纪律，有理想，有道德的队伍。 第二，要全面理解贯彻公司的方针政策。毛主席告诉我们，政治路线确定了以后，干部是决定因素。这几天我们大家通过具体研究，确定了我们的战略，确定了我们下半年的工作思路、工作原那么、工作路标，接下来就是怎么样落实、怎么样执行的问题，这些都是实实在在的问题。在我们会议期间进行的考试中，我们发现大家对很多东西还是模模糊糊的，所以请大家回去扪心自问：我们的三大战略，年初的工作报告就明确了，大家居然不清楚。干部如果都不清楚，我们往哪儿走？方向都不明，我们的队伍如何带？我们还有干部连客户满意度，八大商业过程都答不上来，那还什么叫以客户为中心？所以，大家回去一定要深刻领会议上提出的各项方针政策，要在实际中认真贯彻落实，不打折扣，不走样，坚决予以执行。 第三，“腐败〞问题要警钟长鸣。我们这次九个亿的投资，下放给大家了；于总也已经拿出了投资决策模板。在决策和招投标过程中，我们一把手一定要严格按照流程和制度办事，决策失误也是一种腐败。我还是讲老子讲过的一句话，有三种情况防止腐败。哪三种情况？ 第一种情况是心中有道德，不肯腐败，不愿腐败。 第二种情况是畏惧法律，不敢腐败。在山东我领着我们地市公司一把手还有那些管决策的同志们，去参观过监狱。有多少优秀的人物，多少有才智的人物，一念之差，就成为阶下囚，我们一定要从中吸取教训。原来湖北的华先军，63年出生，北邮研究生，副总经理，因为10万块钱的受贿，被判入狱7年，老婆也进去了，孩子都没人管。同志们，10万块钱，够我们在座的同志一年的工资吗？7年后他出来还能干什么？ 第三种情况就是通过制度流程建设，让腐败分子想贪没有时机贪。我在这里给大家算一笔时机本钱账。时机本钱就是干这件事，损失了由于干这件事而不干那件事的时机，这种本钱叫时机本钱。比方说，我们如果投资，现在时机本钱是什么？是银行利率。因为如果我投资亏损了，我们的损失至少是银行利率。大家想一想，如果