国企绩效管理中常见问题分析人力资源管理专业.doc

国企绩效管理中常见问题分析 目 录 摘要………………………………………………………………Ⅰ ABSTRACT………………………………………………………Ⅱ 一、国企绩效管理的现状………………………………………1 （一）高素质员工占比扩大，但运营效率低下……………1 （二）绩效考核管理过程全面，但绩效无法改进…………1 （三）绩效考核结果理想，但实际绩效不好………………2 二、国企绩效管理中存在的问题………………………………2 （一）员工个人能力开发度低，绩效计划未分解到个人…2 （二）业绩相关的考核指标的占比较低……………………3 （三）定性指标的量化表述含糊……………………………4 （四）考核主体单一，绩效考评结果可信度较低…………4 三、解决国企绩效管理存在问题的方法………………………5 （一）紧密贴合企业战略目标，将绩效计划分解到个人…5 （二）重视对业绩的考核，重新设置关键指标……………6 （三）正确量化定性指标……………………………………7 （四）加强考评者的培训再教育，适当增加考核主体……8 四、结束语………………………………………………………9 致谢………………………………………………………………10 参考文献…………………………………………………………11 摘 要 在新中国建立的初始阶段，我国经过三大改造实现了生产资料的公有化，而国企的实质是国有国营，是生产资料公有制的一种体现形式，是高度契合计划经济资源配置方式的。而自党的十四大明确提出建立社会主义市场经济体制以来，国企日常运行出现各种问题，以至于我们还在探索有效深化国企改革的方向方法。笔者从国企绩效管理的现状出发，找出了国有企业绩效管理中常见的问题并提出相应的解决方法。 关键词： 国有企业；绩效管理；企业战略目标； Ⅰ ABSTRACT At the beginning of the founding of the People's Republic of China, through the three transformations, our country has changed the resource ownership relationship. The essence of the state-owned enterprise is state-owned, and the state-owned enterprise is highly agree with the resourcing allocation methods of planned economy, is an embodiment of the public ownership of the means of production. Since 1992, the communist party of China clearly has put forward to establish a socialist market economic system, and state-owned enterprises appear all kinds of problems. So, we are finding effective ways which can deepen the reform of state-owned enterprise. I analyzed the common problems of the state-owned enterprise performance management, and put forward some suggestions. Key words: the state-owned enterprise；performance management；strategic goals； Ⅱ 伴随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，为了适应快速的社会发展和提高国企在市场上的竞争力，国有企业不断寻求改善组织绩效的有效途径，纷纷引进了绩效管理体系。 绩效管理是一种管理者同员工就目标及目标完成方式达成共识，并通过激励员工取得较好绩效从而实现组织目标的动态过程。绩效管理作为国有企业管理工作中的重要手段和开发工具[1]，可以帮助国有企业在提升绩效的同时提高企业竞争能力。然而，在现实世界中，国有企业绩效管理的实际效果十分不理想，出现了各个方面的问题。 一、国企绩效管理的现状 （一）高素质员工占比扩大，但运营效率低下 在2016年发布的“中国500强企业”名单中，500强中有295家国企[2]，国有企业的占比达到59%。国有企业占据着中国500强企业的绝大多数，相应的，国企也吸引了相当大比例的中国高尖端、高学历素质人才。 就员工素质而言，国企与500强中的民营企业相比是不分伯仲的，甚至可以说有时候是略胜一筹的，但是亏损面远远高于民营企业。在《2016中国企业500强发展报告》[2]中显示，榜上有名的205家民营企业绝大部分经营情况良好，亏损企业仅有5家，亏损面仅有2.44%，而2016年500强中亏损的国有企业共有67家，亏损面为22.7%。同比于2015年的数据，除民营企业外亏损的企业数目增加了15家。在国有企业的员工人数、资产、所有者权益等指标远远优于民营企业的情况下，国企的绩效却远低于民营企业，可见国企的现行运营情况是十分不理想的。 国有企业虽然拥有着高素质的员工，但它并没有因为员工的高学历、高能力带来相应的理想状态的绩效成果。员工素质与国企绩效之间的差距颇大，这种差距充分说明了国企在进行企业绩效管理时，存在着为没有充分利用企业内部人力资源的问题，这种问题的根源在于国企在进行绩效计划分解时出现了偏差。 （二）绩效考核管理过程全面，但绩效无法改进 现在国企的绩效管理过程是全面的，国有企业绩效管理过程可以大致分为：“制订计划、实施计划、计划完成情况考核（绩效考核）、计划完成情况反馈（绩效反馈）”，这四个环节不是单独存在的，它们之间相互联系，构成了一个完整的绩效管理流程[3]。现行国企都在绩效管理的相关制度上完整全面的包含了绩效管理的四个环节的相关内容，国企的管理者已经意识到了绩效管理四环节的重要性。但在实际实行过程中，这四个环节中的每一个环节在形式上都实现了完整的，但国企并没有收获自己想要的绩效成果。 特别要指出的是绩效管理中的第三个环节：“绩效考核”。不论国有企业的规模大小、所处行业是否不同，绝大部分的国企都实行了绩效考核，并制定了相关的制度，一般的制度中会包括考核时间、考核主体、考核方式等方面。完整的绩效考核制度充分说明了了国企在绩效考核方面的制度建设是十分喜人的，但是即使大部分国企有着完备的绩效考核制度，国有企业的绩效仍旧无法通过相关的制度来进行进一步的提升与维持，可见国有企业的绩效考核环节仍旧存在着一些隐藏的问题。 （三）绩效考核结果理想，但实际绩效不好 国企中对于普通员工进行绩效考核时，部门的主管、经理往往是最直接的考核人。因为直线经理一直与员工在一起工作，对于员工的日常的工作完成度、工作态度等方面拥有者最直接的话语权。部门主管对于员工的评价是最直观的，也是最为可信的。 但即使有着最可靠的绩效评价主体，最直观的绩效评价方式。国有企业中往往会出现在进行绩效考评时，各项评分较高，说明绩效完成情况很好，但是企业实际整体的绩效却不尽人意的情况[4]。国有企业在对基层员工进行绩效管理时，选取的绩效考核主体、方式都是正确的，但往往会陷入绩效无法改进的困境，这种困境的出现说明考核主体进行绩效考核的过程中出现了一些主客观方面的偏差，导致呈现的绩效考核结果很好，但与实际国有企业的绩效情况不符。 二、国企绩效管理中存在的问题 （一）员工个人能力开发度低，绩效计划未分解到个人 国企员工的能力往往是高于企业内部岗位要求的，而国企并没有充分的利用这些员工的能力，这样就会闲置和浪费企业的人力资源。当员工个人不能得到长时间的锻炼就会导致其能力的“退化”，在面对迫切需要改革的时期就会造成企业人才方面的缺失，从而导致国企无法快速稳妥的适应新的改革需要，导致绩效下滑。 而为了充分利用国企内部的人力资源，就需要贯彻实施“将绩效计划分解到个人”。如果将企业的绩效指标具体分解到个人，那么绝不会产生员工能力开发不到位的现象。 为了实现当年的生产指标，国企应将生产指标分解到个人，根据员工的个人能力、岗位职责制定个人年初绩效计划。对于往年绩效常常处于企业内部较高水准的员工，应当分配较多的生产指标，但不应在原有生产指标的基础上过多提升指标。对于绩效处于中等水平的员工，今年应当倡导“保值增效”，不仅仅要维护原先达到的绩效，并对员工提出更高的要求。而对于在企业内部处于绩效不好的状态的员工，应当多加关注，督促他们在当年达到企业绩效的平均水平，并注意进行后期跟进。对于状态不好的员工进行疏导，帮助他们转变状态，实现绩效改进。而如果该员工在多次的绩效管理过程中都未达到平均水平，那么完全可以断定该员工的能力没有达标，为了企业未来考虑需要实行培训、转岗或者寻找更合适的人员等处理方式。如若此时，生产部门需要设定“高级生产工程师、中级生产工程师”两个岗位，不考虑其它因素的情况下，绩效长期处于较高水平的员工，必然适应高级生产工程师这一岗位，这样就可以实现能岗的高度匹配，不浪费任何的人力资源。 假设贯彻实施“将绩效计划分解到个人”，那么国有企业管理层通过每年的绩效计划、绩效计划完成情况就可以掌握每个员工的能力，从而根据员工的个人能力将每位员工分派到合适的岗位上去，以此充分发掘每位员工的潜能，实现员工能力的充分开发与利用，最终完成企业整体的绩效目标。 （二）业绩相关的考核指标的占比较低 一方面，传统的考核方式更加重视对“德、能、勤”三方面的考核。这种考核方式是十分适用于政府机关的，但是随着国企的改革，国企的规模、面向的市场、承担的责任都有了不少的变化，原先简单的、侧重于对品德、能力、工作态度等定性指标的考核指标已经不能够满足现有国企的需要了。 另一方面，现在不少的国企已经放弃了使用“德能勤绩”考核法，但是绩效仍旧无法快速改进。在排除掉国际金融大环境不景气的外部因素后，发现国有企业即使经过改革，在绩效指标的设定上仍没有改变“德能勤”比重过大，对“绩”的重视程度不够的问题。如果国有企业不能深刻意识到自我对于绩效考核指标的侧重点有偏差，即使经过改革仍无法摆脱原先的绩效困境。 （三）定性指标的量化表述含糊 国企现行绩效考核方式是从“德能勤绩”考核法逐步改进过来的，但对于基层员工的考核仍以定性指标为主，而且对于定性指标的描述十分模糊。 某公司需要考核基层员工的执业能力和职业道德与素养，从工作质量考核执业能力，从工作态度、协作沟通、个人学习提高情况三方面考核职业道德与素养。根据员工的具体情况由部门主管一人进行评价，评价的等级分为“突出、良好、优秀、称职、一般五个等级”。评分原则依次为：（1）突出：精通专业技能，工作态度主动；（2）优秀：熟悉专业技能，工作态度主动；（3）良好：掌握基本专业技能，能够基本完成目标，服从上级安排；（4）称职：具备基本专业技能，要他人帮助才能完成目标，缺乏工作热情；（5）一般：不完全具备专业技能，态度消极，工作被动。 上述五个评分原则分别决定了五个不同的等级，可以明确发现不同评价等级之间差别明显，在这一点上该评分标准设置的很好。在深入分析之后，该评分等级的区分可以简单的概括成精通技能、熟悉技能、掌握技能、具备技能、不完全具备技能五个等级，“精通、熟悉、掌握、具备、不完全