头脑风暴法实施步骤.ppt

头脑风暴法头脑风暴法 及项目回顾、后评价及项目回顾、后评价 头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法 头脑风暴法的作用：想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制 项目小组项目小组 市场 组 织 人力资源 战略规划.头脑风暴法的类别和特点 无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法 优点优点 更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强 缺点缺点 产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索 有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法 优点优点 产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法 缺点缺点 不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强 根据不同的情况采取不同的方法！头脑风暴法的作用 用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议 尝试充分运用所有员工的创造力 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维 头脑风暴法的使用 个人使用 小组使用 预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用MSN聊天室进行头脑风暴 用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题 不要离题太远 不要太深入 头脑风暴的流程 确认要讨 论的问题 准备 会场 组织 人员 宣布 主题 头脑 风暴 整理问 题，找出 重点问题 会后 评价 从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段 介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习 指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价 明确阐述问题 主持人在看板上记录 小组成员提出见解 会后评价 头脑风暴法的实施步骤 无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法 每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见 有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法 每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见 1.重温头脑风暴法的步骤与规则 2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3.发表意见 这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性 场地的大小场地的大小 较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝 人员的组成人员的组成 510人 有主持人 有记录员 主持人的要求主持人的要求 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 有引导能力 技巧技巧 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（1060分钟）提出自己的看法或意见，在这里应该是完全公开的 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 期许及要求 不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价 讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问 皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气 规则一规则一 创造性见解创造性见解 评评 价价 妄加评论的负面影响 如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上 异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意 规则二规则二 规则三规则三 越多越好！越多越好！重数量而非质量重数量而非质量 见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥 规则四规则四 集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！头脑风暴之后 合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性 项目回顾及后评价项目回顾及后评价 项目的计划 项目的执行 项目的监督 1.项目的计划 2.项目的执行 3.项目的监督 1.1定义愿景定义愿景 1.2订出目标订出目标 1.3评估限制评估限制 1.4列出工作列出工作 1.5敲定资源敲定资源 1.6工作排序工作排序 1.7确定进度确定进度 1.8未雨绸缪未雨绸缪 1.1.1.1.定义愿景（目的）定义愿景（目的）1.项目的计划 与项目领导、项目立项人及项目组成员商讨与项目领导、项目立项人及项目组成员商讨 定义项目所希望达成的目标定义项目所希望达成的目标 评估项目愿景的可行性评估项目愿景的可行性 写出可行的项目愿景写出可行的项目愿景 项目愿景要写得精确，不可模糊不清项目愿景要写得精确，不可模糊不清 项目组成员能认同这个项目愿景吗？项目组成员能认同这个项目愿景吗？检验这个项目愿景是否值得要投入的成本检验这个项目愿景是否值得要投入的成本 1.2.1.2.订出目标订出目标 S A M A T R 1.2.2.1.2.2.订定指标订定指标 认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3 1.2.3 订定轻重缓急订定轻重缓急 低优先度的项目有必要时可以放弃 80/20法则 1.2.1 1.2.1 定义目标定义目标 清楚的（specific）可衡量的（measurable)达得到的（attainable)合理的(reasonable)具体的(tangible)1.项目的计划 1.3 1.3 评估限制评估限制 1.3.2 1.3.2 检验资源的限制检验资源的限制 认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起 确定是否有法律、安全、环保等外在的限制 考虑是否外包比较划算 1.3.3.1.3.3.善用现有的管道善用现有的管道 调查一下是否别人有作过类似的案例 调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源 尽量不要从零开始 1.3.1 1.3.1 评估时间的压力评估时间的压力 宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美 1.项目的计划 1.4.1.4.列出工作列出工作 脑力激荡脑力激荡 由下往上作组合由下往上作组合 检查是否有遗漏检查是否有遗漏 给予有意义的编号给予有意义的编号 纪录工作总表纪录工作总表 1.项目的计划 1.5.1.5.敲定资源敲定资源 1.5.1.1.5.1.人力评估人力评估 先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事 1.5.2.1.5.2.评估其他的资源评估其他的资源 再考虑场地、耗材、特殊资源以及财源 资源的不足或过多都可能导致项目的失败 1.5.3.1.5.3.沟通协调沟通协调 理想上拿到所有的资源，实际上很难如此 考虑是否有替代的资源或工作 1.5.4.1.5.4.记录资源记录资源 记录及沟通所有的资源 1.项目的计划 1.6.1.6.工作排序工作排序 1.6.1.1.6.1.考虑优先级考虑优先级 先考虑是否有逻辑上的先后关系 再考虑是否有资源上的冲突 1.6.2.1.6.2.估计工期的长短估计工期的长短 由工作的承办人来评估工期 如果可能，先试验一小段 1.6.3.1.6.3.网络图网络图 把所有的工作依照优先级画出网络图 依照工期来找出关键路径 1.6.4.1.6.4.找出空档找出空档 在每个非关键路径中，找出所有的空档 1.项目的计划 1.7.1.7.确定进度确定进度 1.7.1.1.7.1.计算日期计算日期 给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图 在甘特图上标出关键路径 1.7.2.1.7.2.找出撞期找出撞期 在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期 要尽量合于现时的状况 1.7.3.1.7.3.赢得认同赢得认同 加上时间之后，再次取得资源 与别的项目经理讨论共有的资源的调度 1.项目的计划 1.8.1.8.未雨绸缪未雨绸缪 1.8.1.1.8.1.找出威胁找出威胁 有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？优先检查关键路径上的工作 考虑可能性、严重性与应变度 1.8.2.1.8.2.事先预防事先预防 有哪些状况会造成上述问题的发生？可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生 1.8.3.1.8.3.应变计划应变计划 一旦问题真的发生，我们该怎么办？把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作 应变计划需要事先演练 1.项目的计划 2.1检验角色检验角色 2.2建立团队建立团队 2.3好的开始好的开始 2.4有效领导有效领导 2.5开发团队开发团队 2.6团队决策团队决策 2.7管理信息管理信息 2.8沟通清晰沟通清晰 1.项目的计划 2.项目的执行 3.项目的监督 2.1 2.1 检验自己角色检验自己角色 2.1.1.2.1.1.定义责任定义责任 项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题 仔细考虑如何将项目计划转化成行动 2.1.2.2.1.2.领导团队领导团队 遴选及确定团队成员，并付予责任 顺利地推动项目的展开 继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成 2.1.3.2.1.3.自我评估自我评估 我是否真的对本项目有兴趣 我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？2.项目的执行 2.2.2.2.建立团队建立团队 2.2.1.2.2.1.评估谁能出马评估谁能出马 用资源投入表及行事历来敲定所有的资源 公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通 2.2.2.2.2.2.敲定团队成员敲定团队成员 我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？团队成员是否能够互相合作，愉快共事？2.2.3.2.2.3.定义角色与责任定义角色与责任 常见的重要团队角色：协调人、分析人、智囊、执行人、公关、纠察、团队辅导人 要能因材适用，不要削足适履，或强人所难 2.项目的执行 2.3.2.3.好的开始好的开始 2.3.1.2.3.1.主动地促进了解主动地促进了解 办一个项目启动会，并邀请高阶领导致词鼓励 多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处 在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准 鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决 2.3.2.2.3.2.纪录项目的开始状态纪录项目的开始状态 愿景：项目完成后，公司所希望迈入的境地 目标：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现 里程碑：本项目所预定完成的特别事件或成绩 风险与机会：项目的风险管理与B计划 相关人士：项目的关系人名单 2.项目的执行 2.4.2.4.有效领导有效领导 2.4.1.2.4.1.了解各种的领导风格了解各种的领导风格 专制型：当面临危机或没时间讨论时适用 分析型：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用 谘商型：当需要建立团队共识及领导支持时适用 民主型：应该作为项目的正常模式 2.4.2.2.4.2.因材施教，正确地领导因材施教，正确地领导 督导型：对新手要多予