转型升级期中小企业管理创新的思考分析研究 工商管理专业.docx

转型升级期中小企业管理创新的思考 [摘要]目前对于我国各行各业的企业来说，其竞争都日趋激烈。而且我国经济大环境目前的状况是人口红利已经逐渐消失，各行业的中小企业也难以再延续以往经济高速增长及市场开拓时期的粗放式的管理。根据现代企业管理学，企业的管理创新是让整个企业保持活力的必经途径以及企业核心竞争力之一。企业管理创新也需要根据初创期、成长期和成熟期而制定不同的管理对策。 [关键词]中小企业；管理；创新；经济转型 一、绪论 （一）研究背景 我国经济经过30多年的高速发展，人口红利逐渐消失，资源环境约束日益趋紧，粗放型经济增长方式难以为继;同时，要素成本上升，规模驱动力减弱，要素和投资对经济增长的驱动已经达到极限，在这样的背景下经济新常态的概念在2014年5月被正式提出来。经济增速换档、经济结构优化、经济增长方式转变、经济增长动力转换等经济国内经济步入新常态，经济发展的基础、理念和方式都将发生根本性变化，加之世界经济形势低迷，复苏乏力，双重因素叠加，导致市场竞争更加激烈，企业生存环境更加复复杂，对企业经营提出了更高的要求。科技型中小企业规模小，运行过程中不确定因素多，抗风险能力弱，经济新常态下受到的冲击更为明显，面临的挑战也更为严峻。随着经济增长方式的转变，企业传统的发展模式难以继续，倒逼企业管理从粗放走向精细。而管理薄弱却是科技型中小企业存在的共性问题:重技术轻管理、产权不清晰、制度不健全、集权式决策、家族化管理等等。在经济新常态下，各个领域的小企业面对更加激烈的市场竞争，必须调整思维方式和行为特征，通过管理创新向内挖掘潜力，提高资源的配置效率，才能获得生存发展的机会。 （二）国内外研究综述 1989年美国学者Ray Stata首次提出“管理创新”的重要性，并指出由于管理方面逐渐落后、缺乏活力及创新，因此在20世纪80年代，大量美国公司由于自身原因而衰落。企业发展的真正瓶颈就是管理创新。Mol（2009）认为，企业管理创新的定义就是为了提高企业绩效而引入和实施新的管理制度及流程的过程。Ignacio等（2012）认为企业要充分改变管理工作的性质才能达到真正意义上的管理创新。Smith等的研究认为，跨越市场规则、社会认知等合法性门槛是企业实施管理创新实践的重要动力之一。 王晓辉，林琳等（2011）在《中小企业管理创新关键因素研究》使用因子分析方法对所获调查样本数据进行分析研究，得出中小企业管理创新关键要素包括创新战略和机制因素、学习型组织构建因素、全员参与和培训因素、管理创新文化因素、政策环境因素以及顾客关系管理因素等六类。 江芬芬（2016）在《企业管理创新方法导入过程研究》一文中认为， 面对快速发展变化的经济环境和科技环境，企业在积极开展技术创新的同时，必须高度重视管理创新，二者均直接影响着企业竞争力的提升。企业管理创新的过程即为管理创新方法在企业中导入的过程。 二、我国中小型的管理特性及其中存在的问题 （一）管理机制方面 私营中小企业的所有者一般就是企业的管理者，其承担着全部的风险和责任，对员工进行直接的领导和管理，可以促成一个广泛的、非官僚主义的管理模式，其集中了全部的管理权限。可以独立自主地进行管理，其通常缺乏外部监督，决策的正确与否取决于个人的整体素质，是企业经营成败的关键；但是大型企业的所有者一般委托专业的经理人来管理企业，经理人负责日常的经营活动，承担着有限的风险和责任，通过一系列规章制度对员工进行管理，因此形成了一个间接的、官僚主义的管理模式，其管理权限清晰有限，管理决策遵循特定的程序，并在一系列外部监督的约束下进行，其决策正确与否主要取决于个人的专业素质，决策失误之后通常会被替换，而不会影响企业的生存。过于保守和盲目冒进并存。 目前我国很多中小企业家长制管理作风明显，缺乏企业文化建设。中小企业的管理者作为企业的所有者，集中的管理权限和灵活的决策过程使企业的家长制管理作风明显，管理者的素质通常会决定企业的形象，再加上管理者对中短期目标的重视，使得我国中小企业的文化建设非常落后，一方面，管理者为了维持权威性，对于员工实行严格的控制。员工工作环境比较压抑，难以调动员工的积极性；另一方面，压抑的工作环境又导致较高的员工离职率，企业向心力较差，难以形成持续的积极的企业文化，从而形成了我国中小企业管理特有的恶性循环。 （二）管理职能方面 管理职能的不同。私营中小企业能够迅速做出权威及时的决策，管理者的目标就是企业的目标，执行管理职能时较少受到外界因素的干扰，通常执行的是中短期计划，因而私营中小企业更多地是一个策略家；而大型企业管理者的决策需要经过一系列的程序并受到严格的外部监督，管理者的目标与企业利益相关者特别是企业所有者之间通常存在差别，需要某种协调机制，由于管理层存在着权力斗争，因此其决策执行会受到一定外界因素的干扰，通常需要执行一个长期的战略目标和计划，因此大型企业的管理者更多地是一个战略家。 由于中小企业的管理者需要对企业的经营风险负全责，并且经营决策不受控制，因此其管理创新通常存在两个极端，一个是过于保守，不敢将企业的经营管理权交付别人，凡事事必躬亲，决策事无巨细，导致企业员工失去积极性，在遇到企业所有者不熟悉的问题时难以有效解决，使很多中小企业在环境条件发生变化后无法调整前进方向，导致企业经营失败；另一个是盲目冒进，不顾企业实际，跟风学习其他企业先进的管理经验，导致水土不服，或是失去了企业的实际控制权，或是培养了竞争对手，导致企业在竞争中失去有利地位。 （三）管理过程方面 私营企业管理者与所有者的合一使得其决策非常迅速和及时，并可以在企业内部通过非正式甚至是口头的方式获得认可和执行，一旦外界环境发生变化，企业管理者可以随时改变决策，因而其管理通常具有家长制的作风，不拘泥于特定的规章制度和程序形式，非常的灵活；但是大型企业所有者与管理者的分离使得管理者的决策要遵循特定的程度和规章制度，其决策的达成通常需要以非常正式的会议和讨论来实现并以书面文字的形式规定下来，亦需要一整套严格的激励约束设计来保障决策得以执行，在外界环境发生变化需要改变决策的时候也需要遵循严格的程序和形式，因此管理者的权利受到严格限制以维护所有者的权益，但也导致决策不够灵活。资金投入不够，管理技术和手段落后。. 由于中小企业管理者更加关注中短期目标，且通常规模较小，资金和资本实力较弱，因此管理者会将有限的资源用于生产，而忽视了管理技术和管理手段的改进，这在传统的技术条件下是可行的，但是当技术条件发生重大变革的情况下通常会导致企业经营的失败，尤其是在目前信息技术普及的背景下，中小企业经营者如果不投入资金完善自身的信息管理技术和手段，就很难满足消费者的需求，也很难对原材料采购、商品生产和销售进行高效管理，但是到目前为止，我国大多数中小企业到没有意识到信息化的管理技术和手段的重要战略地位。 三、中小企业不同生命阶段的管理创新 根据企业的生命周期理论，可以将企业的发展过程划分成为三个阶段：初创期、快速成长期和成熟期（衰老期）。由于在每个阶段上企业的规模和目标存在显著差异，因此需要根据每一个阶段的特点来制定相应的管理创新策略，而根据上文对管理创新存在问题的分析，又可以将这种管理创新策略概括为“管理模式一管理技术一企业文化”三个元素的组合，这样就可以有效克服企业管理过程中存在的过于保守和盲目冒进这样两个极端，并为我国中小企业的管理创新寻找到一条全新的路径。 （一）初创期的管理创新策略 对于初创期的中小企业，无论是所有者还是员工都是所在领域的新手，所面临的风险较大，再加上企业的规模较小，业务较为简单，因此企业的所有者应当同时担任企业的管理者和决策者，对企业进行全面管理，因此应采用所有者与管理者合一的管理模式；在管理技术方面，应该实行基本的信息化管理，这包括构建企业门户网站，企业内部网络、企业电子信箱和即时通讯系统的建设，企业现金流管理系统以及CAD系统的构建等，通过这些基本的管理技术来打造基于互联网的产品推广平台，并实现员工之间的有效沟通，从而为企业全面信息化打下基础；在企业文化建设方面，应以调动员工积极性为主，建议以道家理论中“道法自然、阴阳和谐”的精髓理念为基础，实现管理者与员工和平相处、互信互利，以达成上下一气、和平一致的企业文化氛围。 （二）快速成长期的管理创新策略 对于快速成长期的中小企业，所有者已经对所在领域有了相当了解，积累了较多的经验，而最初的员工也已经能够独当一面，成为某一方面的业务能手，再加上企业的规模持续扩大，业务不断分化，此时企业的所有者已经不能够事必躬亲，而且在某些方面与员工或者其他专业人士相比并不占有优势，此时企业的所有者可以考虑将部分日常管理权交给表现突出的员工或者职业经理人，而自身专注于其他更加重要的工作和事情上，因此在企业的快速成长期应采用部分委托代理的管理模式；在管理技术上，此时应实施较为全面的信息化建设，即信息深化应用工程，这包括企业运营管理系统、ERP系统、条码技术应用以及PDM（产品数据管理）系统等；在企业文化建设方面，应该以“以人为本”理念的现代化企业管理理论为基础，推进领导与员工之间的和谐相处，使员工的个人利益与个人发展和企业的利益与企业的发展紧密相连，并重用德才兼备之士。 （三 ）成熟期（衰老期）的管理创新策略 当企业步入成熟期，各方面的经营活动都已经步入正轨，可以按部就班地进行，企业的规模达到最大，业务也趋于复杂和完善，中小企业也转而变身为大企业，此时企业的所有者积累了足够的经验，也有了充分的人才储备，因此应该将经营权完全下放，交给合格的职业经理人，而自身专注于企业长远发展的战略决策，此时企业将形成所有权与经营权完全分离的现代公司制管理模式。在管理技术上，企业应实施信息化战略支撑工程，将企业信息化应用延伸到车间与供应链，实现企业信息化系统的闭环和全面集成，从而最大程度地实现科学决策；在企业文化建设方面，由于企业已经完全步入正轨，企业如何实现持续有序运行便成为头等大事，因此建议企业以儒家的传统理论“君臣有别，社会有序”为基础，结合现代的企业制度，制定全新的规范企业文化。 四、企业创新的动力来源 企业管理创新不是无源之水，需要一定的基本条件，才能激发创新活力，发挥创新成效。中小企业管理创新的动力主要来源于以下四个方面： （一）强烈的创新动力 创新动力是管理创新主体产生管理创新行为的出发点，既可以来自企业外部环境的压力，也可以来自企业内部发展的主观诉求，或二者兼而有之。科技型中小企业要充分认识到经济新常态下生存环境的复杂、市场竞争的激烈，充满危机意识，保持昂扬斗志，改变恐惧创新、轻视创新的错误观念，积极、稳妥地进行管理创新。 （二）有力的高层支持 企业高层是管理创新的组织者，创新目标的确定、资源的调配、方案的实施、效果的评估等核心任务都由其规划实施，只有高层从战略高度加以重视，出台相应的配套制度，提供必要的资源保证，管理创新才能真正开展起来。科技型中小企业规模小，实力弱，存续时间短，高层迫于生存压力，易于关注中短期目标，将有限的资源用于生产、营销、研发等领域，忽视管理手段和管理技术的改进，因此，高层的大力支持对于科技型中小企业的管理创新尤为重要。 （三）浓厚的创新氛围 企业管理创新是一个具有破坏性的渐进过程，也是各种利益的重新分配，在此过程中遇到阻力、遭到失败难以避免。因此，鼓励创新、开放包容的宽松氛围和轻松方便的沟通环境对于激发员工的创新活力十分必要。同时，企业管理创新也是全员性的组织行为，员工是管理创新的主体，事业心、经济利益是其创新的动力，企业内部只有形成强烈的创新认同感，并配以相应的保障体系，员工才能真正参与到创新活动中来。（四）良好的外部环境。企业管理创新是一个系统性的演进过程，在很大程度上受外部环境的影响，并且依赖外部推动。科技型中小企业资源有限，仅靠自身力量往往难以完成管理创新的重任，需要整合社会资源，获得外部支持。 五、全文总结 本文在探讨我国中小企业管理特性和管理