2023年董事长在半年经济运行会议上的报告新编.docx

董事长在半年经济运行会议上的报告 在集团公司2023年上半年 经济运行分析会上的讲话 xxx （2023年7月11日） 同志们： 刚刚，xxx同志简要回忆总结了集团上半年的经济运行情况，客观分析了我们面临的形势，对当前及今后一段时期的经济运行工作进行了安排部署。特别是针对当前内外交困的形势，提出了具体的应对措施。讲得很实，很到位，我完全同意。大家回去以后，要认真抓好贯彻落实。 这次会议的背景与以往不同，不同之处在于形势比以往更严峻，压力比以往更大。我们召开这次会议就是要明确在当前严峻的行业形势下，该如何应对困难，如何走出困境，如何既保生存，又谋长远。会上，我们制定出台了应对困难、提效增盈的一系列举措。这些应对措施经过了大量的调研论证，得来不易。但要把它雷厉风行、不折不扣地落实下去，真正见到实效，更是不容易。希望大家要统一思想，提高认识，集中精力抓好落实。落实见作风，落实见效益，落实出成果。 下面，我再强调六点意见： 一、居安思危，强化忧患意识从广劳同志通报的经营数据来看，我们今年经济开展“上半场〞，虽然不乏亮点，但总体不及预期。这是我们集团成立十年以来，首次在上半年出现大幅亏损。广劳同志在总结集团上半年整体经营工作中，有两句话概括得很好。第一句是，经济总量增长表现不俗；第二句是，开展的质量和效益稳中有忧。大家对这两句话，应联系实际做深入思考和延展。增强忧患意识，拿出有针对性的思路和方法，尽快扭转不利的被动局面。 前些年，在宏观经济向上向好的大环境下，我们实施多元开展，经济规模快速扩张，是符合当时历史条件的。我们目前经济之所以能够保持增长，靠的就是前期规模经济的产能释放。随着我国经济开展环境的深刻变化，铺摊子、上工程、摊大饼的扩张思路已难以为继。也许有的同志还认为，目前全国70%的煤炭企业都在亏损，不单是我们的日子不好过，急什么。有的同志还可能认为，我们是大型国有企业，即使有问题，政府也会伸手救市，怕什么。我认为，以上抱有梦想和侥幸心理的认识，是不切实际的，是消极麻木的，是会误事的。 以史为鉴，可以知兴替。上世纪80年代，xxx公司通过银行信贷支持，开始漫无边际的多元扩张，创造了“每三天增加一个企业〞的神话。他们认为，企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死〞。上世纪末的亚洲金融危机发生后，多数企业集团都开始收缩，但惯性扩张的大宇依然在“摊大饼〞。由于资金断链，过度扩张最终使大宇集团无力承担巨额债务，而轰然倒塌。 历史往往具有惊人的相似。说我们xx的盘子大，也不为过。说我们的盘子脆弱，也不夸张。且不说财务风险，单算这样一笔账，如果按照我们这两年的净资产缩水额来计算，恐怕不到十年光景，我们集团归属母公司的净资产就会“归零〞。这足以让我们警醒，让我们忧患。当然，我们讲要增强忧患意识，不是让大家变得消极沉沦，而是要让大家逆势奋起，破除煤炭“黄金十年〞形成的“盛世心态〞，丢掉等靠要的“方案经济心态〞，抛弃悲观失望的“畏难心态〞，打掉坐等市场好转的“被动心态〞，彻底丢掉梦想，积极作为，在迎接挑战中趟出一条xx开展的新路子。 二、因势而谋，强化机遇意识 任何事物都是一分为二的。困难和希望，挑战与机遇，犹如一枚硬币的正反两面，总是统一于同一个矛盾体中。我们在困难和忧患中，最重要的是能看到希望和趋势，不断增强开展的机遇意识。机遇常常是潜在的，需要智慧去分析和捕捉。机遇常常是稍纵即逝的，需要有果断的措施去把握。 从战略层面看，煤炭产业并不是“夕阳〞产业。据中国煤炭工业协会及有关研究机构预测：由于新兴能源的冲击，到2030年，我国煤炭消费比重尽管会降到50%左右，但煤炭消费总量将会增加到50亿吨左右。电力行业仍是拉动煤炭需求的主要动力，到2030年，我国煤电装机规模还要增加5亿千瓦，耗煤增加2023亿吨左右；钢铁、建材耗煤也将保持小幅增长，现代煤化工产业增加耗煤5亿吨左右。因此，煤炭在我国作为主体能源和重要工业原料的地位，在可预见的时期内难以改变。 从现实角度看，限煤政策给我们腾出了市场空间。由于环保压力，去年以来，各地政府强力干预煤炭消费市场，纷纷出台限煤措施。特别是东中部地区限制使用高硫劣质煤消费，这在客观上为我们品质优良的煤炭腾出了更多的市场空间。另外，就污染环境而言，煤炭并不是原罪，罪在煤炭使用方式不当。我们完全可以利用洗选、掺配、粉煤等物理加工，为用户提供定制化效劳。也可以通过煤基燃料和煤基材料等化学转化，把煤炭转化成清洁燃料和工业原料，随着新技术的不断突破，煤炭清洁利用的空间依然很大。 从自身条件看，比较优势创造了开展机遇。在煤炭资源上，我们得天独厚。优质的煤炭品质，是我们这艘巨轮的压舱石。在煤化工产业上，我们既拥有国内一流、世界前沿的现代煤化工技术优势，同时也具有渭化、xx等老企业的成熟管理经验，拥有向现代精细化工转型升级的根底条件。在钢铁产业上，我们既有明显的区位优势，也有“禹龙〞建材钢的品牌优势。只要控制好产能，合理配套上下游产业，降低产品本钱，钢铁产业的区域竞争力比较明显。在物流配套上，主导建设煤炭运输铁路环线，参与建设北煤南运大通道和物流枢纽储运码头，会为我们的物流开展形成“xx基地有环线、东出有港口、南下有铁路、华中有枢纽〞的运输格局，具有打造物流产业新增长点的硬件根底。 市场竞争历来是时间和速度的竞争，谁动作快，谁就能抢占先机，掌控制高点和主动权；谁动作慢，谁就会丧失时机，被别人甩在后边。我们要以时不再来、时不我待的紧迫感，抓住行业洗牌的有利时机，先人一步，发挥优势，扬长避短，做强主业，在困境中奋起，在危机中突围。 三、敢于担当，强化改革意识 有了忧患意识，看到开展的希望和机遇，我们就会自然而然地想到思变思进，聚焦聚神聚力抓好自身改革。十八届三中全会为国企改革与国资监管制度创新翻开了新的一页。我们必须抓住机遇，坚决信心，不断完善体制机制，释放改革红利。刚刚，广劳就改革的具体问题讲了不少，这里我主要讲一下改革如何着力的问题。 一要敢于担当，拿得出魄力。开展不断涌现出新课题，只有改革才能不断解决问题。改革就是对现状的改变，就是对既得利益格局的调整，而利益格局和制度惯性恰恰是当前改革的两大难题。改革从来都不会一帆风顺，需要舍我其谁的勇气和魄力。改革也从来都是“一把手工程〞，需要一把手的担当和推动。6月初，我们已经在全集团启动了“xx开展30题〞大讨论活动，我亲自担任活动组长。开展这一活动，主要目的是想通过讨论来统一思想，吃透企业的真实情况，解决影响开展的思想障碍、行为障碍和体制机制障碍，拿出应对危机、走出困境、深化改革的思路和举措。一般来说，企业困难的时候，往往是改革承受能力最强的时候，此时下决心推动企业机制的转换和管理的到位，既可以有效提升企业抗市场冲击的能力，也可以为企业的长期开展打好机制和管理根底。希望在座的各级领导积极参与到活动中来，担起责任，想点子、出主意、谋实招，带头抓好改革各项工作，防止消极懈怠贻误改革时机。最近，集团正在研究如何在两到三年内彻底扭转关中五家老煤炭企业、两个老化工企业和xx亏损的战略举措，研究彻底解决实业集团和集团机关费用过大的长效机制。希望这些单位创新思维，革故鼎新，积极探索消灭亏损源的应对之策。 二要动真碰硬，顶得住压力。当前，各行各业新一轮改革浪潮已经起势，会当中流击水，正需夺隘闯关。对于我们集团自身来讲，改革也到了深水区和攻坚期，改革越是向前推进，越会遇见阻力、碰到困难、承受压力。一是既得利益的阻力。改革的每一步都可能会触动局部人的奶酪，遭到既得利益者的阻挠，使改革的推动困难重重。局部利益、本位主义、市场壁垒、体制约束等等，都在严重制约着要素流动和开发有序的内部市场。二是存在失败风险的压力。改革意味着没有现成路可走，也意味着失败并承担责任的可能性。按照制度经济学的观点，改革路上往往会遇到制度惯性，也叫路径依赖。老路走惯了，走新路就总是觉得这也不适宜，那也不适宜。诚然，走老路是最保险的，风险也是最低的。按部就班确实不会犯错，但是也不会有进取和突破。三是自我革命的压力。我们的改革攻坚，难就难在集团公司和各级机关的改革。我们要善于革自己的命，敢于简政放权，不断激发下属单位的开展活力。各级领导干部要做好承受改革压力和代价的思想准备，用好底线思维，直面不利于企业开展上水平、经营管理出效益、职工群众得实惠的热点难点问题。 三要善做善成，保持住定力。风云变幻，最需要的是战略定力。回忆xx十年，改革之所以能取得巨大成就，根本原因在于顶层设计的科学性，改革方向的正确性和改革路径的可操作性。我们实施以专业化为取向的改革，根本形成了产业板块化、管理专业化的格局，取得根底性、阶段性成果，必须坚决不移，保持定力，决不能一遇到困难就走回头路。目前，我们付出极大努力别离出的效劳类、功能类板块公司，仍然存在自觉或不自觉走回头路的现象，离开自己的功能定位，热衷于上工程、办产业。一些实体产业公司，也有脱离自己的主营业务，出现交叉混业的倾向。这显然是与专业化取向的改革背道而驰。我在神南领导班子宣布大会上讲过，xx开展到现在已经是一个“大家族〞了，旗下大大小小300多个成员企业处在不同的层次，扮演着不同的角色，生末净旦丑各有担当。在集体的方阵中，每一个成员企业都有坐标，都有定位，才能步调一致，协同向前。这必须成为我们改革的坚决立场和战略方向。 四、落实到底，强化执行意识 有了思进求变的意识，有了开展改革措施，后面就需要踏石留印、抓铁有痕的去执行，去落实。 令西方政治家赞叹不已的是，中国政府具有强大的执行力。作为企业集团更需要统一意志的执行力。什么是执行力。执行力就是落实力，就是实干的能力。习近平总书记强调：“狠抓落实、善抓落实、不折不扣、完全到位的执行力，是新时期做好各项工作的前提。大政方针确定后，关键就在于执行力如何。〞美国哈佛大学的一项研究结果说明：一个能生存五十年以上的企业，其核心“生存秘诀〞，并不是人们通常所认为的产品，而是企业内部的执行力。一个大型企业集团，如果没有强大的执行力，就很难有为同一目标奋斗的凝聚力，就很难实现整体利益的最大化。而目前制约我们集团整体开展的也正是执行力不够。集团要求控制人员，降低本钱，而一些单位依旧机构膨胀，人浮于事，甚至一边要求集团帮助分流，一边申请进人；集团限制不要新购车辆，而一些地方就是执行不力，甚至超标配车；集团制定有薪酬标准，可有些地方置之不顾，甚至成倍滥发奖金；集团要求适度收缩规模，但一些板块公司依旧热衷于上工程铺摊子，甚至超出集团开展战略滥上工程。特别是我们的内部协作，一直以来不够顺畅。成心设置市场壁垒，人为造成内部拖欠，内部经济秩序打乱了，核算规那么破坏了，经营业绩无法核算，还能谈得上“抱团取暖〞吗。大集团抵御市场风险的优势变成了劣势，我们还有什么“越冬〞的本钱。可以说，执行力不提高，各行其事，内耗严重，我们集团就不可能做大做强。 要提高执行力，首先，要提高领导干部素质。既定的目标任务和各项工作措施，要靠各级领导去执行和落实。领导干部政治意识、大局意识和责任意识，决定着执行的程度和力度。各级领导干部要勤于学习，加强修养，着力解决自身能力不济，不会抓落实，无法抓落实的问题。只有增强自身本领，落实才有底气，事业才有支撑，成事才有保证。 其次，要增强决策的科学性和可操作性。科学决策是执行和落实的前提。如果一项决策本身不符合实际，缺少针对性和可行性，大家的意见不统一，认识不到位，自然无法做到执行有力。 再次，要强化监督考核。最近，国务院发出通知，对新一届政府成立以来，所做出的决策部署和政策措施落实情况开展首次全面督查，力戒“只要不出事、宁愿不做事〞的当官不作为，力戒“不求过得硬、只求过得去〞的敷衍了事。这也足见政府言必