光大银行绩效管理分析研究人力资源管理专业.doc

光大银行天津分行绩效管理分析 摘 要：绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，是商业银行经营管理的重要环节。本文从商业银行的总体战略出发，以商业银行绩效管理理论为基础，系统的阐述了绩效管理的整个过程，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。通过对天津市光大银行绩效管理的实证分析，结合光大银行现行的绩效管理方案，提出了完善该行实行绩效管理的具体建议，对该行进一步提高其人力资源管理，打造企业核心竞争力，具有积极的意义。 关键词：人力资源管理；绩效管理；核心竞争力 毕业论文外文摘要 Everbright Bank of China Tianjin Branch performance management analysis Abstract: Performance management is an important part of modern human resources management and it’s also very significant for commercial bank business. Based on the theory of performance management in commercial bank, this article will show an detailed introduction for the whole progress. It starts from the commercial bank’s overall strategy, explaining how to cheer the employees, how to increase the cohesion of staff and how to benefit the company best. According to the performance management analysis of Tianjin China Everbright Bank and considering its current management plan, the article will give best suggestions on how to implement performance management for the bank. Obviously it’s very significant for the bank to make further progress in human resources management and enhance the core competitiveness of enterprises. Keywords: human resourse management;performance system; core competitiveness 目 录 1 绪论 4 1.1 问题的提出 4 1.2 研究内容和路径 4 2 商业银行绩效管理分析 4 2.1绩效管理理论概述 4 2.2 商业银行绩效考核方法 5 3 光大银行天津分行绩效管理现状分析 8 3.1 光大银行现行绩效考核标准 9 3.2 光大银行绩效指标设计 11 3.3光大银行绩效考核主体 11 3.4光大银行绩效考核周期 11 3.5 光大银行绩效反馈机制 11 4银行现行绩效管理存在的不足及成因分析 12 4.1管理层素质存在问题 12 4.2有缺陷的绩效管理 13 5 光大银行天津分行绩效管理改进的实施措施 14 5.1平衡计分卡和CSR绩效考核的有效结合 14 5.2拓宽员工晋升途径，满足员工心理需求 15 5.3创新银行管理方法，提升银行绩效管理 16 5.4建立完善的绩效管理体系 16 结 论 20 参 考 文 献 21 致 谢 22 1 绪论 自从上个世纪八十年代以来，全球经济一体化步伐逐步加快，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，商业银行要想在市场经济中立于不败之地，就要提高银行自身绩效管理，提高绩效的关键举措在于绩效管理的有效实施。绩效管理的意义在于能够提高员工的工作思路，激励员工为企业发展做出自己的贡献，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，使之能够增强员工的凝聚力，提升团体绩效。目前国内外很多商业银行在绩效管理上存在不足，所以要想有效管理企业，必须使得绩效管理与银行的发展相适应，从而能够推动商业银行获得全面发展。 1.1 问题的提出 绩效管理是银行管理的有效手段。作为一种激励手段，绩效管理能够调动员工的工作积极性，增加员工的工作热情，从而提升银行的整体效益。绩效考核包括考核主体、考核周期和考核原则等一系列的制度。科学规范的绩效考核体系能够实现企业效益最大化，相反不科学的绩效管理制度则会影响员工的工作热情，甚至对企业整体效益产生不利影响。当前我国众多商业银行银行中均存在绩效管理不当的问题，这种不科学绩效管理存在对于银行发展也造成了不利的影响，通过剖析光大银行天津分行的绩效管理模式，找到当前绩效管理过程中所存在的一系列问题，并从中找到解决办法。 1.2 研究内容和路径 通过研究光大银行天津分行的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。 2 商业银行绩效管理分析 2.1绩效管理理论概述 绩效管理在人力资源管理中占有十分重要的地位，企业要达成战略目标，实现最大价值，就是要通过绩效管理的手段认识员工最基本的需求，从中反映出员工绩效和绩效考核管理方法的持续改善。绩效管理是企业战略发展的载体，提升企业总体核心竞争力的基础，绩效管理考核方法有多种多样，如何找到适合企业自身发展的考核方案，是顺利实施绩效管理的重中之重。 银行战略目标 绩效管理组织与责任体 银行策略目标与KPIs 部门业务重点与KPIs 岗位业务重点与KPIs 绩效考核制度设计 目标/计划 教练/辅导 考核/检查 回报/报酬 绩效管理 图2-1 绩效管理流程图 2.2 商业银行绩效考核方法 2.2.1 360度绩效考评 360度全方位绩效考评，主要是通过专家或自身当考评者，从而对考评者进行全面考核的一种方法，考评人可以使领导，同事，下属。 与传统的绩效考核方法比，传统的方法只重视领导对下属的考评，通过360度绩效考评可以从多方面多角度的反映出企业绩效考评的问题，构建出更加公正严明，全面可靠，同时也更加透明化的考评方式。360度绩效考核的优势在于全体员工的参与管理，分担了领导者在日常工作中的各种压力，对于信息的收集也很有帮助，目前来说，360度绩效考核在企业领导的高层管理中得到了广泛的应用，包括员工绩效测评，组织学习和创新，高层领导者的评选与甄别，员工的自我挖掘和规划等领域，目前已成为我国企业重要的绩效考核方法之一。 顾客考评 上级考评 同事考评 下级考评 员工考评 图2-2 360度绩效考评图 建立360度绩效考评制度需注意以下几点问题 一 企业领导者的支持，必须领导的大力支持，才有可能将测评顺利的推广，主要原因在于360度绩效考核设计的面积广，所以只有在领导的支持下，出现问题得以及时的解决，最终考评才会正常的进行下去。 二 营造良好的考评氛围，公平的工作环境才会让员工能主动提出自己观点和意见，同时在面对别人的观念时也能很好的去理解。 三 上下级之间充满信任，让员工对领导不再充满抵触，共同建立起和谐的环境，领导在实行决策时可以更好的落实。 四 循序渐进的推行考评，力求稳扎稳打，实施360度绩效考评，尽量不和奖金挂钩，作为晋升依据的一部分而不是全部。 五 对考评的结果能做出及时理性的审查和判断。 六 减少应用成本，绩效考评只是一种管理手段，在实施中要尽可能减少成本。 2.2.2刚柔相济考核方法 以主观性，艺术性为主要特征的传统认识管理越来越不能适应现代人力资源管理的需求，管理中困惑和问题不断出现，人力资源管理方法必须彻底创新。 刚柔相济考核方法是针对当前考核对象—人，事的新变化，传统考核方法的局限性，以及考核实践中存在的具体问题，综合运用人力资源学，管理心理学，数理统计学，信息经济学，信息技术学等方面的理论，选用科学贴近的数学模型拟合考核对象中变化规律，设计多层次，动态柔性的考核体系，综合运用有刚有柔的考核方法，大大提高考核的信度与效率，是一种实用性很强的考核系统方案。2.2.3目标管理法 目标管理法是由管理学大师彼得德鲁克于1954年在出版的《管理的时间》一书中提出的。目标是组织在一定时期追求成果所制定的，为组织实现愿景完成使命的具体体现，也是组织得未来企业发展方向的总体规划。简单地说，目标就是为实现在一定时期内的成果而提出的。 目标管理是针对目标进行管理，目标管理的过程重点在于沟通，组织中领导者和员工一起协商，在沟通中决策出一段时期企业的总目标，根据目标的性质分配任务，以目标作为组织经营，实施奖惩状况和个人贡献的标准。 企业经营环境调查 初步在高层设置目标 设置部门和员工的目标 可行性论证 可行否？ 目标确定 目标的实施 目标成果评价 Y N 图2-3 目标管理法流程图 2.2.4平衡计分卡 哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司的戴维诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上联名发表了关于平衡计分卡的一篇文章。平衡计分法从企业的总体战略目标出发，能够通过四个方面的评价企业绩效考核成果，比较全面地定位和评价从企业高层直到各个层面的绩效，推进企业自觉的建立战略目标管理体系考核企业。平衡计分卡的核心思想就是通过客户，学习成长，财务，内部流程四个方向的标准来互相促进，形成一种因果循环的关系来展示企业的战略轨迹。最终形成从绩效考评到绩效改进，由战略实施到战略修订的目的。 平衡计分卡将绩效指标分为以下四类：财务方面，客户方面，内部流程方面，学习与成长方面。 财务类指标 例如：投资回报率： 现金流量： 盈利率： 利润。 学习和成长类指标： 例如： 员工素质测评达到中/优良： 内部员工满意度： 部门协作满意度： 员工培训时间不低于20小时。 公司战略 公司愿景 公司使命 客户类指标： 例如：客户满意度： 市场份额： 用户数量： 平均用户收益。 内部流程类指标： 例如： 新项目完成周期律： 业务差错率： 新产品开发周期。 图2-4 平衡计分卡流程图 3 光大银行天津分行绩效管理现状分析 光大银行天津分行的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题没有全面考虑到企业绩效管理模式。员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。 光大银行考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。光大银行天津分行审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。 考核主体多样化也对银行发展产生了不利影响。光大银行天津分行在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境。 3.1 光大银行现行绩效考核标准 光大银行天津分行绩效考核目标包括年度工作目标、量化指标和任