2023年公司年终总结报告报告.docx

公司年终总结报告报告 管理、乐观、勤奋 中国房地产企业“重经营、轻管理〞的现象十分严重，在目前国内各行业中处于相对较低的管理水平，尤其是大型的综合型房地产企业更是要加强企业内部管理，否那么会出现许多内部问题和纠纷，公司年终总结报告。房产公司在xx年初注册成立，是一家新型房地产开发企业，主要经营范围主要是房地产工程开发与经营管理，此外，也正在考虑注册一家物业管理公司拓展物业管理业务。主营业务的单一性决定了公司机构的搭建与员工的总量不易过多。精简员工、降低管理本钱也是企业运作的一项重要工作内容。 虽然，我们是一家很年轻的中小型的房地产开发企业，但是公司领导在公司成立之初就非常注重企业内部管理，并相继建立、健全了各项管理制度，公司管理方法是“用制度来管人，而不是人管人〞。诸如公司会议制度、办公室日常工作管理制度（包括考勤、卫生、车辆、食堂管理等）、工程部管理制度、营销筹划部管理制度、财务部管理制度等，对违规现象都要求能做到有纲可循、奖罚清楚。莲花房产在现代企业管理制度根底上对员工实行半军事化管理，充分发挥每位员工的主观能动性，向管理要效益，确实收到了良好的效果。外界对我们的评价越来越高、越来越好。莲花房产四大部门组建之后，就像汽车的四只轮子，在总公司领导的正确领导下、在饶总的直接带着下，驱动“莲花战车〞向前拓进。 公司成立之初的4至9月，有半年多的时间员工是在“宏通饲料厂〞3楼几间平房里临时办公的，公司早期的5位骨干员工在饶总的直接带着下，克服了办公简陋、高温酷暑的考验，出色地完成了工程前期筹划、产品规划与设计、报建、置业参谋招聘与培训、局部广告设计（如单张、纸袋）等工作。 在人事制度管理方面，莲花房产公司本着“宁缺勿滥〞的原那么来执行，因岗设职、因职招人。每一位新员工进入公司，最后都需要领导与部门负责人把关，公司用人首先考虑的是“人品〞要好，其次才是形象和文化素质、业务能力等。 目前，莲花房产25位员工大都是作风正派、乐观向上、人品良好、勤奋努力、技术过硬的员工，平均年龄才30岁左右，是一家充满青春活力的新兴企业。 但是，对于一个新兴企业来讲，与那些成熟的大型企业相比，必然缺少管理经验和文化积淀；对于一个新兴企业来讲，在运作过程中也会遇到种种障碍和阻力。比方莲花工程地块上青苗种植户的协调问题、一期地块地下的水管迁移问题、宏通饲料厂烟囱污染问题、土地抵押贷款的难度、一期地块上空电线迁移问题，还有为了赶在“90-70〞房产新政执行之前报建完毕而“打擦边球〞等，面对诸多棘手、头疼的问题，公司领导决策层沉着应战、一一化解；面对来自少数群体的冷嘲热讽，公司全体员工只能默默无闻地发奋工作。 整合、团队、内功 “社会关系也是生产力〞，这是总公司领导在6月份员工大会上一句精辟的讲话，这句话在我们饶总身上表达得恰如其分。在高安房地产市场剧烈的竞争态势下，莲花企业要想脱颖而出，要想做大、做强。都离不开“整合〞二字。纳入莲花企业开展轨道中的“整合〞，其涵义外延更加广泛，即一切有利于我们企业开展、进步的、有利的东西，都可以采用“拿来主义〞的精神作为己用，从而形成莲花企业所需要的“核心竞争力〞，来躲避企业市场风险，提高企业所开发楼盘的市场占有率、实现企业目标利润率，使企业沿着健康轨道开展。 莲花企业所开发的楼盘----莲花·都市嘉园之所以“一炮走红〞、“一夜成名〞，除了与公司领导决策层经营有方之外，最大的一点心得就是充分整合了外乡所有可以利用的资源，包括公司领导人人脉关系、官方关系、群众关系等，使我们节省了时间、少走了弯路。这里举个例子，我们莲花·都市嘉园方案在2023月22日发放vip贵宾卡，但是先期开工的m3、m6两栋在9月１日正式放线、开挖，2023月29日也才出地面一层半，按国家相关部门规定的硬指标（多层出地面三至四层才能申办预售许可证）我们根本达不到到办理预售许可证的条件，但是通过整合地方关系，我们在2023月16日拿到了一期5栋2００余套商品房的预售许可证，为莲花·都市嘉园一期[梅景]开盘赢得了法律条件。 一支优秀的团队需要开明的领导，也需要有潜质的员工。对于团队建设，总公司领导也高度重视，并明确提出了“沟通是畅通的〞观点。“沟通〞、“配合〞是必需的，因为外界信息瞬息万变、内部各部门的阶段性数据信息也在变。“隔膜、闭塞〞容易在工作环节上造成失误，甚至经济损失。因此，莲花团队的领导者在内部会议上屡次强调“要沟通、要团结〞。但“人的手指也有长短〞，人毕竟是存在个性差异，还有觉悟、审美、技术能力等差异。所以饶总经常提醒大家要不断修炼内功，提高自身效劳客户的技能，“开开心心过好每一天、踏踏实实做好每件事〞。“务虚、嫉妒、吃回扣、人浮于事〞在莲花房产是走不通的。饶总也经常强调，“大家要团结一致、步调一致，人心齐，泰山移嘛。〞，只有团结起来，形成一座“钢铁长城〞，才能战胜面前的一切困难 第4页 共4页