2023年公司对标分析报告.docx

公司对标分析报告.doc 公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局关于印发“局属单位对标工作安排〞的通知〔xxxx﹝2023﹞xxx号〕文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原那么，及时制定公司管理提升活动对标工作方案。开展对标工作，是公司实现可持续开展的必然要求，是查找缺乏、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习方案。按照学习方案，我公司先后组织公司主管领导带着各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx 公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和缺乏，总结了下阶段需要关注和大力改良的工作方向。现将公司各业务比照分析情况汇总如下：一、管理制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管 理制度。但通过比照，发现我公司的管理制度还有很多缺乏，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有局部制度细节也不够完善；二是已建立的局部制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改良方案：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行方法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2023年工作会安排，2023年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原那么，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发工程执行。 二、工程管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建工程，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能根本实现对各工程的管控。能到达这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合比照分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与工程之间，权限清晰、职责清楚，公司不干预各工程权限范围内开展的各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中，公司各部门每季度对各工程的考核比重很大，由此减少 了综合大检查频率，从而把对工程的管理控制以奖惩的形式分解到季度，很好地强化了工程管控能力。 工程经营管理综合考核方面，xxx公司主办部门为审计部，其他相关部门予以配合，对各工程日常综合管理，平安、环保、质量、进度等进行检查考核，并收集其他各部门考核报告，整理各项考核结果，作为公司对各工程进行年度考核及工程交竣工考核的依据。在完工后做完工考核，在完成指标前提下兑现50%，在应收款收回后兑现50%。我公司考核那么由工程管理部主管，每年组织两次由公司各职能部门参与的综合大检查，综合各部门日常考核、专项考核和经营指标完成情况作为考核依据，并依据考核结果对工程领导班子兑现考核工资。 我公司在执行力方面与x公司相比还有很大差距。目前我公司普遍存在工程在执行公司制度和日常各项指令上不够彻底甚至不予响应的现象，很多工作不按照制度和程序开展，结果是全公司机关人员每天工作繁忙但很多工作却进展缓慢甚至滞后。 x公司针对完工工程制定了独立的完工工程管理方法，便于公司统一指导和安排完工工程，有方案逐步完成撤场，保障已完工工程的收尾工作不受到人员变动的影响。我公司目前虽然在其它的制度和方法中，对完工工程的管理有一些相关的规定，但没有一套完整的针对已完工工程的实施方法。总体比拟，由公司来统一安排工程收尾人员后期工作，保持工程各项业务正常秩序，对工程收尾工作进行监管能保证完工工程各项工作的顺利进行。 改良方案：1、加强新开工工程的制度建设工作，围绕工程管理 针对分项业务给予指导和纠偏；加大专项检查、综合检查力度，并对进度滞后或执行公司制度不积极的工程增加检查指导频率，并实施重点管控，发文提出具体指导意见及改良要求，催促工程尽快提出切实可行的改良方案。 2、我公司已着手编制公司工程工程收尾管理方法，方案在6月份正式下发执行。 三、工程技术和质量管理工作 对标单位：x公司 x公司通过质量月报和质量季报制度，及时收集质量方面的信息，保证了公司能及时了解各工程的动态。在信息上报方面，x公司建立了“管理信息系统考核方法〞，一个季度做一次考核评价，通报批评做得差的工程，及时纠正工程的违规行为，保证了信息畅通。 在质量责任落实方面，每个工程按照公司要求制定现场施工质量责任卡，将每项质量管理落实到人，公司在年度检查中可针对性进行检查，发现问题后能及时予以解决。同时x公司已初步建立了科研方面的奖励方法，主要包括了科研、工法、专利、QC小组成果等方面，鼓励员工创新，提高了员工工作的积极性。 我公司目前质量管理制度以及质量监督机制还未完全建立，公司内部质量培训较少，没有强化各工程员工的质量意识；同时质量考核机制缺失，在日常工作中对工程没有起到考核和引导作用。 改良方案：1、5月底之前加强公司对工程档案的收集和管理，设专人对工程整个施工过程中的质量、技术信息和档案进行收集管 理，并建立各工程信息上报考核机制。 2、强化工程质量管理力度， 7月底之前建立质量奖励和处分机制，建立质量管理责任登记制，对施工现场直接质量责任人进行动态考评，将公司对工程施工过程的质量控制落到实处。 3、加快贯彻GB/T50430工程建设施工企业质量管理标准新标准，8月底之前将新标准要求内容编进施工组织设计，并融入到日常管理工作中，例如新标准要求的应急预案、信息传递方式等。 4、标准工程技术的管理程序，8月底之前建立公司对各工程总体施组和重难点施组的审批程序，确保各工程临时结构设计的平安性和可靠性。 四、平安环保管理工作 对标单位：x公司 x公司针对平安、环保工作专门编制了平安生产管理方法和环境保护生产管理方法，明确了公司、工程平安环保管理的分项流程、部门及个人工作职责。两套方法编制科学，简单实用，具有很强的操作性，便于统一公司整体平安环保管理标准化，形成统一的管理模式。我公司针对不同分部单独编制了管理方法，制度方法较多，工作人员参考使用时需要多个制度配合使用，易因使用者未配套使用产生偏差。 在x公司，现场平安生产管理的责任主体为现场技术人员，负责现场施工整体平安管理工作的全面管理，确保了施工现场的各项平安技术措施和平安防护设施到达必需的性能要求。杜绝不符合平安专 项方案、平安交底和工程平安管理规章制度的违规现象。现场技术人员作为工程对劳务协作队伍的管理者，全过程参与施工生产，更易发现平安问题并及时消除存在的隐患，从时效性、管控强度和管理效率更具有优势。专职平安人员对日常施工管理通过巡查、统计隐患发生数据并有方案的开展专项平安教育。 我公司现场平安生产管理的责任主体为专职平安员，负责日常对施工现场进行平安管理，确保施工现场的各项平安技术措施和平安防护设施的性能及完好性；杜绝不符合方案、交底和工程平安管理规章制度的违规现象。但在管理过程中，平安管理人员由于数量偏少，工作量太大，管理效果不佳。同时与生产工作协调不好，容易产生矛盾而影响工作的顺利开展。 改良方案：1、借鉴吸收x公司的优秀管理成果，我公司对平安管理制度体系进行调整，编制了公司环境保护管理细那么和工程平安管理方法两套明确管理主线和程序的指导性制度，同时根据公司桥梁主业的平安管理特点，明确平安管理主线各个程序的职责分工、工作程序、使用表格等要求，编修了平安生产费用提取和使用管理制度、劳动防护用品管理制度等十一项操作性指南制度。十三项制度已于2023年1月10日经OA系统下发执行，同时方案今年6月底之前组织平安环保部人员赴在建工程对制度执行情况进行检查指导。 2、公司将通过平安生产责任制职责的划分和对工程现场技术人员平安教育培训等方法，明确现场技术人员不仅是工程对劳务协作队 伍的现场管理者，同时也具有平安管理职责，要求现场技术人员参与到月度危险源辨识和平安交底等平安管理工作中。公司平安生产责任制已于2023年1月修订下发，同时方案6月底之前组织平安环保部人员赴在建工程对现场技术人员进行平安教育，宣传现场技术人员平安管理的优势和重要性。努力打造现场技术人员和专〔兼〕职平安管理人员齐抓共管的平安管理格局。 五、本钱合同管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司、xxx公司均在局远程结算考核方法的根底上制定了适合本公司的独立考核方法，其考核方法适用性、综合性更强，管理目标更明确，内容更加详尽标准，与OA系统紧密结合。而我公司目前执行的还是2023年下发的结算管理方法，这套方法对于目前的OA系统，内容不太匹配。xxx公司在劳务分包结算审核流程中，公司本钱合同专设一名结算工程师对各工程每月结算单价和内容进行最终审核，目前我公司各工程劳务结算都是在工程内部进行，公司监控结算单价和数量。xxx公司产值划拨的数据虽然移交给财务部，但财务部仅仅把产值划拨单对工程进行列帐，但由于财务对工程实际利润的计算是通过财务计算管理模式进行的，与产值划拨单出入较大，所以产值划拨单仅起到参考的作用或是流于形式。就我公司目前情况而言，工程利润计算是工程按平均切块率计算的，产值划拨单在实际利润计算中意义也不是很大。综合比照，我公司应该在与OA系统紧密结合的前提下，基于局考核方法根底，尽快编制一套方法支持公司管 理。 x公司标后预算公司内部评审与工程征求意见反响等工作全部在OA系统进行，应用OA中的“标后预算编制下达评审流程〞。我公司在完成标后预算初稿编制后，经公司领导审阅批示后，以OA形式下发征求意见稿，工程在一星期内完成反响意见上报公司，公司本钱合同部结合工程提出的意见进行修改后报公司领导审批，形成终稿。最后，在OA系统中以红头文件格式正式下发并执行。过程中意见的反响大多还是以书面形式进行。综合比照，x公司在标后预算编制下达方面效率更为高效，与工程之间意见反响更为迅捷直观，评审方式更为先进。 xxx公司的经济活动分析会由本钱合同部来主办，财务管理的分析资料由财务部来汇总分析，本钱合同部及物资机械部各自汇总工程数据分析后由合同部统一汇总形成报告。我公司到目前为止，本钱活动分析会主要由本钱合同部组织，财务部参与通报，物资机械部很少参与，缺乏物资机械的盘点情况分析。综合比照，六公司的组织方式要优于我们：多部门联合进行，能保障经济活动分析中数据和资料的准确性、全面性；会议内容重点比拟突出，效率较高，问题反响及时。 劳务管理方面，xxx公司劳务队伍的招标工作由工程自行决定，公司仅给定一定的队伍选择范围，公司要求最终中标的队伍合同单价不超过公司限价就可以；而我公司成立了劳务分包领导小组和工作小组，决策公司工程工程劳务分包工作重大事项，同时，主持或指导工程部重点工程部位劳务分包的招标、议标工作。xxx公司下达劳务限 价是随工程的组建而产生的，即在工程中标后，公司本钱合同部在工程前期筹划工作过程中，针对该工程下达独立的即时劳务限价；根本上保持一个工程一个限价；而我公司是按施工片区进行划分的，下达周期为半年。合同评审流程方面，我公司在合同发到公司审核时，由合同部组织合同评审小组进行合同评审，根据合同总价和单价的额度，由公司不同级别审核人员进行“层级式〞的审核。在合同审核通过后，工程才可以进行合同签订。而xxx公司是用“劳务限价〞对合同进行评审控制的，只有突破公司限价的合同才会