2023年保险行业人力资源转型升级研究新编.docx

保险行业人力资源转型升级研究 。保险行业作为国家消费升级的热点行业，近年来迎来了难得的开展机遇，可以预见，在未来2023年，保险行业必将迎来井喷式开展。“人才是第一资源〞，由于保险行业长期以来的粗放式开展，人力资源管理同国外先进同行相比，还存在较大的差距。本文分析了保险行业人力资源管理存在的普遍性问题，并从全面提升员工队伍能力、推进人力资源机制创新、加快人力资源智慧化管理等方面给出了转型升级的路径。 关键词：保险行业；人力资源；转型升级 一、当前保险行业人力资源管理存在的缺乏 保险行业作为国家消费升级的热点行业，近年来迎来了难得的开展机遇，可以预见，在未来2023年，保险行业必将迎来井喷式开展。“人才是第一资源〞，由于保险行业长期以来的粗放式开展，人力资源管理同国外先进同行相比，还存在较大的差距，主要表达在以下几点： 1.员工队伍能力有待加强。商业保险向各个行业渗透，对员工的综合素质要求越来越高。保险行业的员工队伍总体素质还不高，需要不断学习新技术、新业务，才能不断提升战略执行能力，提升职业化、市场化、专业化水平。 2.人力资源管理机制较为落后。保险行业的人力资源管理水平大都还停留在人事管理层次上，对于人力资源规划、员工职业生涯规划和培育等前瞻性的工作还较为薄弱，难以适应移动互联网环境下用人和就业的新格局，对“90后〞的新人缺乏强有力的向心力，青年员工流失率较高。 3.人力资源智慧化管理水平还有待提高。经过多年的努力，大多数保险企业根本实现了人力资源管理的信息化，但是大量的人力资源数据还沉淀在数据库中，没有得到有效的挖掘，对于员工工作行为信息和价值奉献信息等数据建模挖掘还缺乏深入研究和应用，人力资源管理效率较低。迫切需要根据集团公司的统一部署，充分借助人力资源管理系统，通过数据分析和挖掘，实现对员工个人以及组织的人力资源配置效率和效能分析。探索建立人力资源效能分析与精准配置数据模型，实现劳动用工、薪酬鼓励、员工培训等方面的精确管理，全面提升人力资源智慧化管理水平和人力资源投入产出效率，同时为员工提供方便快捷的人力资源效劳，提升员工满意度。 二、保险行业人力资源转型升级思路 以支撑企业战略转型升级为目标，持续提升人力资源核心能力，优化员工队伍结构，健全人才开展长效机制，激发员工队伍活力。以人力资源管理智慧作为抓手，强化人力资源信息与工作信息的分析挖掘与应用，推进人力资源精确管理，提升人员配置、考核鼓励、员工培训等工作的针对性和有效性，促进人力资源效率和价值的持续提升。 三、保险行业人力资源转型升级路径 （一）全面提升员工队伍能力。 1.加快市场营销人才队伍能力提升。着力提升渠道销售能力，围绕全渠道协同、全流程全周期效劳，组织开展有针对性的实战培训，提升直销渠道、实体渠道、电子渠道、新型媒体效劳渠道的运营管理、销售、效劳和支撑能力，形成一支既有丰富的零售经验，又熟练掌握o2o及互联网化销售的复合型人才队伍。重点强化市场营销筹划能力，通过交流锻炼和实战培训等多渠道培养方案，不断培养具有敏锐市场洞察力和一线实战经验的市场经营人才及后备人才队伍，促进提升企业经营开展水平。 2.加快新兴业务领域人才队伍能力提升。聚焦能力短板，加快推进相关专业技术人才的能力建设。打造专家级综合金融营销队伍，提升客户综合金融方案设计、实施、优化能力；从产品、销售、运营、支撑、研发等多个维度，全力打造了解“互联网+〞、云和大数据的人才队伍。 3.加快专业化的综合管理人才队伍能力提升。适应移动互联网环境下管理重构要求，进一步加强战略、法律、财务、审计、人力、党群、纪检等综合管理类人才队伍的能力提升，重点提升专业化能力、市场效劳意识以及协同执行能力，培养一支既熟悉企业生产经营，又具备本专业知识和经验的精干高效的综合管理人才队伍，效劳企业转型升级。 （二）推进人力资源机制创新。 1.完善优中选优的后备人才建设机制。根据企业转型升级对各级领导干部的要求，大力推进后备人才梯队建设，坚持优中选优原那么，通过系统培训和岗位锻炼等方式，加快选拔和培养懂专业、善管理、敢担当的年轻后备人才，储藏数量充足的后备力量。加强对后备人才的跟踪考察和日常提醒，帮助后备人才全面成长。完善后备人才考核和动态管理制度，保持后备干部队伍的激情与活力，为领导班子选拔高素质成员创造良好的条件。 2.继续推进基层经营单元用工机制改革。以支撑企业战略转型升级为目标，全面推进经营团队人力资源“三权〞落实，持续提升团队长的人力资源管理能力，优化团队人力资源管理机制，营造宽松环境，提供广阔平台，锻炼人才、发现人才、培养人才、用好人才。让个人收入主要与业绩挂钩，通过更加市场化的用人和鼓励机制，把最优秀的人才凝聚到业务开展和创新的主战场，让为企业做出奉献的人拥有更多的获得感和成就感。持续完善团队长选拔、考核、鼓励的相关政策，建立团队长后备人才队伍，继续开展针对团队长的重点培训，持续提升团队长的综合管理能力（能力提升举措）。进一步落实承包经营单元自主权，收入分配与业绩紧密挂钩，鼓励多劳多得，薪酬能高能低，提升员工的获得感。加快综合效劳支撑队伍建设和能力提升，面向基层和一线需求，提供高效快速的倒三角综合效劳与支撑，提升基层一线员工满意度。 3.构建平台化的专业人才工作机制。（1）完善高层次专业人才选拔聘用方法，修订和完善专家管理方法，试行专业技术职务聘任制度，将人才选拔聘用与公司关键专业任务（工程）相结合，加强人才在专业任务（工程）中的奉献评价，通过“专家〞制度实现人才在专业领域和重点工程中有职、有权、担责。（2）完善有利于激发人才队伍活力的职业开展体系。进一步推进双通道（管理、专业通道）职业开展体系建立，完善基于员工业绩、综合奉献和技术业务能力开展的岗位晋升方法，加快专业队伍成长。畅通基层一线销售和生产人员职业开展通道。积极推行一线人员星级评定制定以及与薪酬鼓励、职业开展相挂钩的运用规那么，持续增强队伍的归属感，激发队伍活力。（3）建立与业务开展和员工成长紧密结合的培训机制。建立以岗位任职资格体系为重点的学习牵引机制。优化实训基地建设，为开展大规模面向一线员工的各类培训创造条件；运用网络大讲堂、“互联网+〞新课堂、微课堂等新型学习平台，大规模组织新技术、新业务普及培训，推进员工智慧化学习。依托全集团统一的课程库、师资库、知识库和案例库，提供多渠道的培训接口，做到线上线下相结合，形成无缝衔接的学习通道。完善以提升培训针对性和有效性为目标的实战培训机制。系统组织贴近重点业务、贴近基层、贴近一线的培训工程。建立以关键任务解决和主要业绩达成为重点的实战培训工程支撑体系，推进人才培养“上接战略、下接绩效〞。 （三）推进人力资源智慧化管理。以管理流程优化为根底，以人员信息和工作信息数据驱动为核心，围绕企业战略转型和人力资源价值提升，通过人员信息和工作信息的跨域关联及大数据挖掘分析，实现精准、实时的人力资源配置和管理，为员工提供全面、及时和个性化的人力资源效劳。利用全集团的人力资源大数据平台，逐步形成基于每位人员的个人根本信息、工作行为信息、价值奉献信息、人工本钱资源信息库。 1.强化数据建模挖掘分析，推进人力资源精确管理。提升资源总量配置效率，围绕资源使用效率和价值奉献，依托集团公司的人员配置和薪酬分配有效性及调整可行性大数据分析模型，指导资源配置决策的动态调整优化。 2.提升人员选聘的准确性。通过对不同岗位优秀员工的来源渠道、能力和工作信息分析，探索建立企业不同类岗位人员配置模型，优化员工招聘渠道和条件，快速准确发现企业内部岗位和人员匹配关系，实现人员快速、精准的内外部选聘。 3.提升薪酬鼓励的有效性。开展人员薪酬信息与工作信息的大数据分析，探索建立员工薪酬分配与工作价值奉献数据分析模型，动态优化薪酬鼓励政策。 4.人力资源风险监控能力。实时监控企业人员变动，跟踪选拔任用、劳动合同签订、薪酬发放和社会保险缴纳情况，对不标准选拔任用、用工、薪酬超提超发和违规发放等问题实时告警，推进风险监控的智慧化。 5.优化管理和效劳流程，提供便捷的人力资源效劳。（1）推进人力资源效劳平台建设。通过建立企业人力资源效劳平台，将容易标准化、合规性要求高、可实现自动化处理的工作纳入效劳平台，持续优化自助查询效劳、员工效劳受理和hr流程事务处理管理流程和系统功能，为员工、直线经理和hr提供全面、及时和个性化的效劳。（2）推进员工智慧化学习。提供按照专业划分和岗位职责对应的员工自主学习查询效劳功能，为各类员工提供标准化、定制化、模块化和个性化培训解决方案。（3）建立人力资源快速响应机制。完善人力资源部门和业务部门的信息沟通和快速响应机制，充分利用信息化管理平台和互联网手段，加强人力资源部门与业务部门的主动沟通，及时了解业务需求，优化效劳和支撑流程，做业务部门的合作伙伴。 参考文献： [1]刘正周.管理鼓励与鼓励机制[j].管理世界，2023（5）：214. [2]俞文钊.现代鼓励理论与应用[m].大连：东北财经大学出版社，2023.128 第7页 共7页