关于公立医院实施预算绩效管理的实践与思考.docx

关于公立医院实施预算绩效管理的实践与思考 目前，公立医院在实施预算绩效管理上面临共同的需求和共性的问题，研究其符合管理需要的预算绩效管理体系建设对同类医疗机构加强资源优化配置，提升运营精细化管理水平，促进医疗卫生事业健康持续发展有重要的借鉴意义。 一、公立医院实施预算绩效管理的必要性 1.落实国家政策要求，推动医改持续深化。全面预算绩效管理是将科学合理的绩效理念和方法融入到预算的编制、执行、监督等全过程中，以实现预算和绩效管理的有机整合。公立医院实施全面预算绩效管理是新医改的难点，也是推进国家治理能力现代化的内在要求。新医改以来，国家相继出台了一系列关于预算绩效管理的文件，不断强化预算绩效管理。由国务院印发的《关于全面实施预算绩效管理的意见》，对全面实施预算绩效管理进行统筹谋划和顶层设计，明确提出要加快构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。由国家卫健委、财政部、国家中医药管理局联合印发的《卫生健康领域全面实施预算绩效管理实施方案》，提到建立健全卫生健康领域预算绩效管理制度体系，完善行业绩效指标和标准体系。可见，公立医院实施预算绩效管理已成必然趋势。 2.助推医院发展转型，实现医院健康可持续发展。从医院层面来看，加强预算绩效管理，符合医院发展转型要求。运行压力逐渐加大，亟需补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益，亟需围绕医院长期战略目标，借助全面预算绩效管理等一系列管理工具，合理利用现有的人、财、物资源，提高资源利用效率和资金使用效益，实现社会效益和经济效益双赢，实现公立医院的“三个转变、三个提高”，从而实现健康可持续发展。 二、公立医院实施预算绩效管理存在的问题 1.预算绩效管理制度不健全。完善、健全的制度体系是医院有效开展预算绩效管理工作的必要前提，近年来，国家对预算绩效管理的相关规定越来越多，但时至今日，仍未形成一个完整的制度体系，指导预算绩效管理工作有序开展。各省缺乏统一的操作指引，由此出现一系列问题：绩效目标填报内容各异，质量参差不齐；绩效运营监控主体不明确，侧重点不一；绩效评价指标单一，评 价结果欠科学合理，预算绩效管理效果大打折扣。同时，医院外聘第三方机构参与预算绩效管理工作也缺乏统一规定，需进一步规范并制度化。 2.预算绩效管理的全面性不足。目前，大多数公立医院预算绩效管理处于探索起步阶段，绩效理念未牢固树立，基础不扎实，预算绩效管理的广度和深度不够。一方面预算绩效管理范围不全面，未涵盖所有资金预算和项目预算；另一方面预算绩效理念和方法并未贯穿到预算编制、执行、监督的全过程中，预算绩效管理工作流于形式、浮于表面。 3.预算绩效指标设置不合理。现阶段，各地公立医院预算绩效指标体系设置千差万别，表现为不完整、不合理，具体而言：一是绩效目标设置不科学，多数医院仅设置项目绩效目标，未设置医院整体、部门绩效目标，即使设置了项目绩效目标，指标也较随意、单一，缺乏依据且多数难以量化。二是缺乏完善、系统的绩效评价指标，在指标设置上往往更重视经济性指标，忽视公益性指标，同时也未结合行业特点及医院实际情况分别设置项目、部门、医院整体绩效评价指标，难以科学评价投入产出效益，难以为决策提供有用信息。 4.预算绩效管理激励约束作用不强。公立医院普遍存在“重支出轻绩效”问题，关注点都集中在如何花钱上，参与预算绩效管理的主动性、积极性不足，预算绩效管理激励约束作用得不到体现。一方面预算绩效管理责任主体不明确，缺乏实施预算绩效管理的组织机构，缺乏有效的追踪问责机制；另一方面绩效评价结果未合理运用，绩效评价结果公开力度不够，监督机制不健全，绩效评价结果也未与年度预算安排、问题整改、政策调整等挂钩。 三、x医院预算绩效管理实践 x医院是一家集医、教、研、防于一体的大型综合公立医院，近年来，按照国家政策和制度要求，结合内部管理需要，通过项目库建设、MDT多维度论证模式、构建分级分类绩效指标体系等系列举措，建立起较完善的全面预算绩效管理体系。 1.健全组织体系，强化制度保障。为避免开展无效、低效、高成本的预算绩效管理工作，x医院在已有的预算管理组织架构基础上，完善预算绩效管理组织体系，成立预算绩效管理小组，由医院主要领导任组长，办公室设在财务部，负责牵头组织开展医院预算绩效管理工作，并按照分级管理原则，明确预算绩效管理各层级的职责和分工。同时，制定并不断完善医院预算绩效管理制度，明确预算绩效管理的目标、原则，梳理并完善各环节操作流程，构建全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理“闭环”体系，推动预算绩效管理工作有序开展。 2.突出绩效导向，提高预算编制质量。（1）建立预算项目库。医院涉及项目类型多、金额大，项目预算一直是医院预算编制的重点和难点，也是提高预算编制质量的关键点。x医院在借鉴财政项目库管理经验的基础上，建立项目库管理机制，将项目分为一次性项目和经常性项目，并结合项目属性、项目主要内容、实施周期等要素，分类设置项目入库标准，严把项目入库审核关。项目入库时，明确绩效目标，充分论证，严格审核；预算编制时，统筹考虑，按照轻重缓急，择优选择项目；医院根据实际情况，加强项目库的动态调整，滚动管理，提高预算资金安排的前瞻性、计划性。 （2）分级分类设置预算绩效目标。绩效目标是开展预算绩效评估及考核的基础，其科学性、合理性直接影响资金安排的决策合理性。为此，x医院以战略目标为导向，按照xMART原则，创新建立了分级分类预算绩效目标指标体系：围绕医院、部门、项目层级分级设置预算绩效目标，区分临床科室、行政后勤部门分别设置部门预算绩效目标，区分项目类别和项目资金来源分类设置项目预算绩效目标，并细化量化为预算绩效指标，包括数量、质量、安全、成本、时效、生态效益、经济效益、社会效益、可持续影响、服务对象满意度等指标。 （3）重大项目建立事前绩效评估工作机制。事前绩效评估是项目入库的前提条件，是提高预算编制质量的重要抓手。考虑到项目多且杂，x医院按照“统筹兼顾、突出重点”的原则，针对xx万元及以上的重大项目，按照类别，分别组织专家围绕项目立项必要性、项目测算依据、绩效目标设置合理性、项目实施方案可行性等开展项目事前绩效评估工作。评估结果作为预算安排的重要依据，对未开展绩效评估或评估结果差的项目，不得纳入项目库，不予安排预算，从源头上提高资源配置的精准性和合理性。 3.加强绩效运行监控，落实预算刚性约束力。（1）重点项目建立台账，专人跟踪督办。加强预算执行进度和绩效目标实现程度的“双监控”，是提高资金使用效益的重要手段。x医院严格按照批复的项目、用途、绩效目标组织项目实施，对财政资金项目和xx万元及以上的非财政资金项目重点追踪管理，实行分管院领导牵头的项目负责制。由分管院领导牵头督促，项目归口管理部门负责统筹实施，预算管理办公室专人全程跟踪、指导、督促执行，切实保证预算项目落地落实。同时，归口管理部门和项目负责人按照项目实施方案，建立项目执行台账，倒排工期，夯实每月工作任务，加快推进项目实施。（2）建立定期通报和分析机制，及时纠偏。x医院按月通报预算执行进度及预算绩效目标完成情况，分析差异原因，及时采取措施纠正，确保项目有序推进。对执行进度缓慢的项目，由分管院领导约谈项目负责人及归口管理部门负责人；执行进度严重滞后的，由院主要领导约谈，追究相关人员责任，并予以通报批评；对因国家政策法规发生重大变化、重大自然灾害等不可抗力事件，严重影响预算执行或绩效目标难以实现的，及时调整预算项目及绩效目标，提高资金使用效益。 4.开展绩效评价，提高资金使用效益。（1）围绕绩效目标设置绩效评价指标。绩效评价指标设置是否科学直接影响预算绩效评价质量。x医院以预算绩效目标为基础，结合三级公立医院绩效考核指标要求，充分考虑经济性、公益性、可行性、投入与产出、项目管理等因素，按照医院整体、不同部门、不同项目分别设置绩效评价指标体系。以不同项目举例，科研项目设置项目按期完成率、资金使用合规性、科研成果数量及获奖情况、科研成果转化、对临床的指导作用等指标，设备购置项目设置设备到位及时性、采购合规性、设备使用率、检查阳性率、投资回收期、患者满意度等指标。（2）综合运用多种方法建立评价体系。为提高绩效评价结果的准确性和合理性，x医院结合部门性质及项目特点，通过归口自评、归口互评和委托第三方机构评价相结合的方式，综合运用成本效益分析法、因素分析法、最低成本法等多种方法，组织开展绩效评价工作，尤其是针对基建项目、设备购置、大型修缮、信息化建设、财政资金项目等重点项目，实事求是的反馈预算执行情况、预算绩效目标完成情况、项目实施效果等。（3）加大绩效评价结果公开及运用力度。绩效评价结果是衡量部门工作成效的重要标准，绩效评价工作的成败关键在于绩效评价结果的公开和运用。近年来，x医院不断提高预算绩效评价结果的透明度，绩效评价结果经院长办公会审议后予以公开，接受全院职工和社会监督。同时，将预算绩效评价结果作为问题整改、预算安排、奖惩问责的重要依据。绩效评价好的项目，重点保障；绩效评价差的项目，调减预算或直接取消项目；兑现考核结果，与评优评先和职务晋升挂钩，做到奖优罚劣。 四、结语 随着医改的深入推进，国家对公立医院实施预算绩效管理越来越重视，也提出了更高要求，然而现阶段，财政部门对公立医院实施预算绩效管理缺乏必要的辅导和指引，加之公立医院对全面预算管理应用较晚，在预算绩效管理实施过程中仍存在一些突出问题。基于此，公立医院应当加大预算绩效管理政策的宣传力度，加强预算绩效管理的组织领导，加强预算绩效管理人员队伍建设，强化预算绩效管理工作考核，同时，提高信息化建设水平，推动医院预算绩效管理体系不断完善，助力医院实现高质量发展。